導讀:投資組合模式曾在這家全球最大的涂料化工企業大行其道四百年,但現在是時候說“不”了,阿克蘇諾貝爾全球CEO唐博納開始為剔除“肥肉”大動干戈

快刀手

來源:環球企業家  |  作者:鄭蕾  |  閱讀:

上海靜安寺附近的一棟高檔辦公樓內,阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)中國員工大會正在進行,這是全球CEO唐博納(Ton Büchner)上任之后第四次參加的中國員工大會。在唐博納給近1000名員工闡述完集團的整體發展規劃之后,每個人臉上都浮現出輕松的表情。

但外人難以窺見的是,當下這家公司正在經歷前所未有的變革。在會議臨將結束的時候,有人向唐博納發問:“作為最年輕的全球CEO之一,你認為年輕人如何能在公司得到最大的發展?” 這是一個好問題—它令唐博納想起自己兩年前剛上任時注意到的一個細節—管理層希望維持團隊的穩定性,盡管提供了眾多員工培訓項目,但公司內部的員工流動性 仍然不夠。唐博納覺得這種“山頭主義”對公司有百弊而無一利。于是,他當即責成相關部門擬出具體整改措施,如此以便達到人盡其才。

事實上,唐博納本人即受惠于這家公司不拘一格的用人思路。工程師出身的他在2012年加入阿克蘇諾貝爾之前,曾擔任蘇爾壽公司(Sulzer)總裁和首席執行官。蘇爾壽總部設在瑞士,在瑞士市場交易所上市,是全球領先的工業公司之一。

唐博納作為空降兵之所以能夠脫穎而出是有原因的。“畢竟這是幾百年的老公司,很多東西會形成它的傳統。從外面進來的CEO就是要改變公司原來的文化,但是高處不勝寒。”阿克蘇諾貝爾中國區總裁林良琦對《環球企業家》說。

此次受命,唐博納要做的正是顛覆這家擁有近400年歷史的企業并購發展邏輯,并重整整個生態系統。“我想讓阿克蘇諾貝爾再成功地運營400年。”唐博納對《環球企業家》說。

起家

荷蘭首都阿姆斯特丹是頗富盛名的旅游目的地,這里也是股份制公司最早誕生的地方。16世紀末,阿姆斯特丹曾是世界上最富庶的城市,包括銀行、證券交易所在內的現代商業體系就是在這個最早的資本主義國家被建立起來。

阿克蘇諾貝爾公司的歷史淵源最早可以追溯至16世紀“郁金香泡沫”之時。這家全球最大的油漆和涂料公司由諸多具有悠久歷史的公司組成,諾貝爾獎創始人、硝化甘油炸藥之父阿科弗萊德·諾貝爾(Alfred Bernhard Nobel) 也是這家公司的創始人之一,其創建的多家公司至今仍是阿克蘇諾貝爾的業務來源。

在近400年的歷史中,阿克蘇諾貝爾以并購起家,并經受了一系列重大的轉型,目前的公司是在1994年由荷蘭阿克蘇公司和瑞典諾貝爾公司合并而成。在阿克蘇諾貝爾成立之初,它擁有化學品、樹脂、涂料、醫藥四大業務板塊。1999年出售阿考迪斯(Acordis)之后,它成功退出了合成纖維業務。2007年,阿克蘇諾貝爾又將制藥業務歐加農(Organon BioSciences)以約110億歐元(150億美元)的價格出售給先靈葆雅,兩樁業務的出售使阿克蘇諾貝爾的業務框架更為清晰,并為其打造專業型化工業公司奠定了關鍵性的基礎。

 

阿克蘇諾貝爾以往的發展路線被歸納為“投資組合”戰略,即通過投資不同的業務,頻頻開展資產剝離與收購行動,最終將公司打造成為全球最大的油漆和涂料公司。但這種通過并購實現的粗放式增長最終卻導致一系列后遺癥,阿克蘇諾貝爾中國區總裁林良琦對此深有體會

 

在出售歐加農的那一年,阿克蘇諾貝爾還展開了對英國帝國化學公司(ICI)高達80億英鎊(162億美元) 的戰略收購。后者創立于1926年,由4家英國化工企業合并而成,油漆和涂料業務占到ICI集團總收入的48%,它一度曾被視為英國工業的旗幟和風向標。ICI旗下著名的涂料品牌多樂士(Dulux)在中國擁有巨大的市場,其市場份額僅次于立邦漆。

這場收購名噪一時,同場競技者包括德國巴斯夫(BASF)、美國陶氏化學(Dow Chemicals)等巨頭。當時的勢態是一旦阿克蘇諾貝爾收購成功,就意味著行業規模第一的公司將吞并行業第五,霸主地位就將很難打破。最終,憑借出售歐加農獲得的現金優勢令阿克蘇諾貝爾如愿以償。在更早的2009年,阿克蘇諾貝爾曾收購了陶氏化學的粉末涂料業務。通過兩項收購,阿克蘇諾貝爾在油漆及粉末涂料領域均成為全球霸主。

至此,整個公司的業務架構被確定為專業化涂料和化學品公司,其核心業務包括裝飾漆、高性能涂料和專業化學品業務 ,旗下包括多樂士(Dulux)、新勁(Sikkens)、國際(International)、依卡(Eka)等著名品牌,并在全球80多個國家和地區設有分支機構。

規模龐大的阿克蘇諾貝爾實力不容小覷,它是唯一進入過世界500強行列的涂料企業。在2011年以前至少十年均高居榜單前列,其最高排名出現在2004年,一度高達365名。

但輝煌轉瞬即逝,最嚴重的情況出現在2008年和2012年。2008年,由于整合ICI及應對經濟低迷采取的重組措施不力,公司虧損高達10.86億歐元。快速擴張和并購使得其業務結構復雜,機構臃腫,僅在中國,它就擁有21個產品部門,每個產品事業部之下都有不同的垂直業務。

2009年,阿克蘇諾貝爾雖然很快就實現了扭虧,盈利2.85億歐元,并在2010年將公司凈負債從前一年的17.44億歐元大幅度降低至9.36億歐元。但是增長的勢頭并未延續很久。四年后的2012年,盡管其全年銷售額達到153.9億歐元,同比增長5%,全年EBITDA達到19.01億歐元,同比增4%,但它卻遭遇了更為嚴重的虧損,虧損額高達12.44億歐元。此外,公司凈負債也攀升至歷史頂點達到22.98億歐元,這一數字比2011年的18.95億歐元上升了21%,更比2010年的9.36億歐元大幅增長了145%。而同年,其美國競爭者PPG與宣偉卻分別錄得6.31億美元及10.95億美元的凈利潤。

破局

遭遇巨虧的2012年正是阿克蘇諾貝爾的換將之年。當年4月份,在公司年度股東大會上,唐博納正式從前任CEO魏思翰(Hans Wijers)手中接過帥印。但對他來說,擔任阿克蘇諾貝爾CEO的首年實在算不上順利。9月中旬至12月初將近一個季度期間,唐博納因身體原因,不得不被迫休假。而當他掙扎著重回公司之時,他必須直面的是一份難堪的財務報表。

唐博納必須殺出一條血路。他將以往阿克蘇諾貝爾的發展路線歸納為“投資組合”戰略,這頭大象通過投資不同的業務,頻頻開展資產剝離與收購行動,最終將公司打造成為全球最大的油漆和涂料公司。但是,這種通過并購實現的粗放式增長卻產生了一系列后遺癥。

對于這一點,阿克蘇諾貝爾中國區總裁林良琦深有體會,“在過去的十幾年里,我們是以吞并、購買公司進行增長,也曾取得很好的效果。但以這種形式增長以后,就會出現一個吞并以后的整合過程,如果沒有跟上的話,機構就會很臃腫。”林良琦對《環球企業家》說。林良琦于2011年成為阿克蘇諾貝爾史上首位中國區總裁。而在此之前,令人匪夷所思的是阿克蘇諾貝爾未設中國區總裁,而僅有總部派遣的協調官。當時,除多樂士外,阿克蘇諾貝爾在華居然擁有超過50個品牌。每個品牌都有自己的人事部、財務部、IT部等,機構臃腫復雜,當務之急是精簡團隊,提高效率—但改變卻遲遲未能發生。

中國以外的市場情況也差不多。唐博納上任后所做的第一件事就是參觀阿克蘇諾貝爾位于世界各地的工廠,并和當地的客戶、政府官員以及工廠管理人員交流。深入的拜訪活動令其意識到包括品牌、產品在內,阿克蘇諾貝爾還擁有諸多未能完全發揮的優勢。他大刀闊斧砍掉業務,2012年底將表現不佳的北美區裝飾漆業務以11億美元出售給競爭對手PPG,并整合全球裝飾漆業務,將原本8大區縮減成5個。

2013年2月20日,在英國倫敦舉行的一場阿克蘇諾貝爾投資者大會上,唐博納宣布了全新的公司業務戰略和新的財務目標。他把公司的新愿景概括為:憑借市場領導地位,打造卓越業績表現。由此,自我救贖的大幕就此拉開。

上 任后,除了大刀闊斧地進行業務重組,一些巨變亦在發生。唐博納為阿克蘇諾貝爾制定了變革策略,包括貼近客戶,降低產品和流程的復雜度,加強現金和投資回 報,貫徹安全與可持續發展,執行多樣性和包容性的人才發展方針等。此外,它還明確了四個最為關鍵的業務領域:建筑及基建、交通、工業用品和消費品,并通過 提升對市場趨勢指標的洞察力,令公司對市場環境做出更快速的反應。

“現在,我們希望能成為業界最好的公司。”唐博納對《環球企業家》說。他意識到如果要提高運營效率,實現流程標準化,就必須降低產品和流程的復雜程度,如此才能實現有機增長。

他開始走動式管理,前往世界各地的工廠,親自指出每個工廠的優勢和劣勢,推動多個地區組建新的協作團隊以推動新戰略的實施。“我們很透徹地分析了需要采取的行動,制定了清晰的戰略和明確的目標。”唐博納甚至要求公司的每個人都必須制定清晰目標,并傳達執行。

在 整個戰略開始實施后,唐博納要求效率整合及成本削減。在中國,林良琦最為津津樂道的一個案例是阿克蘇諾貝爾通過將上海六個辦公室集中整合到一起,僅此一項 每年就節省上百萬歐元的費用。林良琦還曾組織各業務集團負責人以及職能部門負責人代表,成立中國區領導團隊。各地財務、人事、IT、采購部門、環境、健康及安全部等后勤服務中心也被整合成為阿克蘇諾貝爾統一的共享服務中心。

除了制定新的戰略,公司管理委員會亦展開重組。新的管理委員會成員不僅來自內部晉升,亦有外部聘請。唐博納會經常召集公司內部經驗豐富的高管與外部精英進行有益的討論。為了強化執行力,他大幅調低了管理團隊的年齡—在舊的管理團隊,唐博納是最年輕的,但在新的團隊中,他卻是最年長的成員之一。

最大的改變來自于公司基本業務模式的變化。目前,阿克蘇諾貝爾的業務分為裝飾漆、高性能涂料和專業化學品三大板塊。而在這三大業務部門之外,還有一個特殊的跨部門事業部—它針對客戶需求在銷售時協調各個業務版塊,在唐博納上任之前,類似的部門從未出現過。

林 良琦是跨部門事業部的首創者—它最先在中國成立。林良琦發現由于公司規模龐大、業務范圍復雜,內部極易出現信息流通不暢的情況,如此造成的業務損失亦在所 難免。而成立該部門就可以集中阿克蘇諾貝爾在建筑涂料行業如裝飾漆、粉末涂料、防護涂料、卷鋼涂料等領域的綜合優勢,為客戶提供量身定做的一站式解決方 案。

以 阿克蘇諾貝爾參與的上海迪士尼樂園項目為例,阿克蘇諾貝爾僅派出一個代表與客戶進行洽談,在項目簽署后,客戶在合同中涉及的各個產品需求會在企業內部被充 分反應和協調。“從最開始的鋼結構涂料、防火防腐涂料,到窗臺、外墻內墻涂料,甚至是地下停車場的地板防水,我們的產品全都都參與其中。”林良琦說。

這 種以客戶為中心的思路一改過去以產品為中心的業務模式,其好處在于一方面公司與客戶之間的關系更加緊密,企業能夠及時獲知市場的需求并迅速反應;另一方 面,這種做法可以抓住一切機會進行銷售,將單筆訂單最大化。而當阿克蘇諾貝爾的銷售人員帶著整套方案去拜訪客戶時,客戶就會意識到這家公司不僅提供單款產 品,還可以將產品組合在一起,最終形成整套解決方案。“我們希望員工首先考慮客戶,而不是產品。一旦首先考慮客戶,阿克蘇諾貝爾就能適應和滿足客戶的需 求。”唐博納說。

執行

業務重組伴隨一系列的成本削減及整合,對于大多數公司來說,這也是重組過程中阻力最大的部分。在歐洲、北美這樣極其重視員工權益且工會組織發達的地方,諸多企業的重組因此胎死腹中。

唐博納為化解這一難題煞費苦心。阿克蘇諾貝爾關閉的工廠主要集中在歐洲和美國。由于之前收購頻繁,整合滯后,僅在歐洲,阿克蘇諾貝爾就有5家子公司生產同一種產品,且這些子公司相距僅有200公里。如此配置既不合理,又造成了極大的浪費,而最好的做法是裁撤其他工廠,僅保留一家工廠。“在重組之后,我們擁有了規模更大、數量更少的工廠。這使我們的效率更高,與客戶關系更密切,反應速度也更快。”唐博納說。

 

組圖:阿克蘇諾貝爾已將全球11%的研發資源投放在中國,在華設立了8科研基地,擁有約500名研發人員,為中國及全球市場提供產品研發及技支持。這些投資均獲益頗豐。目前,以亞太地區為首的高增長市場已占到阿克蘇諾貝爾總銷售額的44%

如何最大限度降低對員工的影響?唐博納的做法是一旦確定,就快速行動。“如果員工長期處于不安的心理狀態顯然不是好事。如果是壞消息,就要盡快發布。”除 此之外在結構重組的過程中,公司內部專門創建了一個團隊,意在幫助失業員工盡快找到新工作。這個組織將失業員工介紹給正在招聘的企業,在其幫助下,大多數 員工都找到了新工作。唐博納對《環球企業家》表示,這一措施對促進重組過程至關重要,“許多人不喜歡被重組的消息,但如果公司能夠幫助他們,他們可能會覺 得還好,這也會使重組變得不那么困難。”

和重組并行的還有績效提升計劃。在唐博納加入阿克蘇諾貝爾后的一段時間里,他每一次公務出差,都會隨身攜帶績效提升計劃書,以便與當地管理團隊進行溝通。

另一個頭等大事是重塑公司文化,創造新戰略,塑造新的價值觀。在唐博納看來,重組和績效提升計劃使得公司原本的工作方式產生了巨大變化,而明確的價值觀則是確保一切順利的關鍵。

在 新價值觀被確立為“有機增長”和“卓越運營”后,唐博納及其團隊又走訪了各個國家的子公司。他們在公司內部進行調查,詢問員工哪些行為有助于公司獲得成 功,哪些行為則可能不利于公司的發展。每個國家都會有針對性地開展相關的研討會,由當地員工自己決定需要重點關注和加強的工作。唐博納發現這點極其重要, 因為不同的地區情況并不一樣,各自需要關注的重點也必然有所差異。

在 明確新的價值觀之后,唐博納確保全公司上上下下都對目標了然于心。作為新價值觀的一部分,阿克蘇諾貝爾在管理層中也制定了相應的短期、長期激勵計劃,以確 保管理層全力以赴。依照要求,管理團隊必須保證在其任職的區域投入足夠的時間,詳細地向基層員工講解新戰略,讓他們了解整個公司努力的目標,薪酬制度亦被 改革。

高 管團隊的薪酬被明晰地分為兩個部分,即工資和獎金。獎金主要根據公司全球表現的兩個方面決定,第一,阿克蘇諾貝爾可持續性發展表現的全球排名;第二,股東 總回報相比同業公司的表現,以及投資回報率的表現。為了調動各方的積極性,公司給予高管們股權激勵。不過,這部分股票三年之后滿足兩個條件之后才能兌現, 首先,道瓊斯可持續發展必須排名前三;其次,股價的增長必須在全球行業內名列前20名。這樣的薪酬制度設計目的在于吸引、留住員工,并激勵他們更好地實現目標。

為了強化執行力,阿克蘇諾貝爾在公司內部展開調查,巨細靡遺地考察員工是否了解整套價值觀。價值觀亦成為每年年終考評的一部分,幾乎占個人業績的30%。每個人在年終時都會與上級進行討論,上級則依據對新產品推出做出的貢獻、對財務數字的貢獻以及價值觀遵從表現進行打分。“通過一系列推廣行為,整個公司產生了強大的推動力,它促使我們朝著目標方向前進。”唐博納感概地說。

追求有機增長和卓越運營的舉措取得了良好的效果。數字或能說明這一切,雖然阿克蘇諾貝爾2013年公司全年銷售額同比下降5%,至145.9億歐元,但是,歸屬股東的凈收益卻達7.24億歐元,較2012年的3.86億歐元有大幅提升。此外,截至2013年底,公司的凈負債減少了三分之一,為15.29億歐元。更直觀的數據體現在股票上,阿克蘇諾貝爾在2013年第三季度股價大概為35元,但現在其股價飆漲至53歐元以上。

好消息還不止這些。阿克蘇諾貝爾還在今年年初宣布,績效提升計劃已經提前一年完成—公司實現了息稅折舊攤銷前利潤累計達到5.45億歐元的目標。更深入的重組被繼續納入阿克蘇諾貝爾的短期計劃中,2015年,其目標為實現銷售回報率達9%,投資回報率達到14%,凈負債/EBITDA率低于2.0。效率提升及成本降低計劃作為持續改進舉措的一部分,被整合到常規業務運營中。

新大陸

為了提振新興市場業務,唐博納曾在中國馬不停蹄地輾轉各地,他甚至不遠萬里前往成都邛崍出席當地工廠的奠基儀式。這是阿克蘇諾貝爾與太古集團投資共建的裝飾漆生產基地,項目總投資高達4400萬歐元,2016年投入運營后,那里將成為阿克蘇諾貝爾在中國的第四個,同時也是最大的裝飾漆生產基地之一。

此前的三個生產基地位于廣州、上海、廊坊,分別輻射華南、華東和華北市場,因此,邛崍工廠的戰略意義不言自明。唐博納認為中國西部地區的發展速度比中東部更快,加快對西部的投資也是阿克蘇諾貝爾應對中國經濟增速放緩的有效舉措。

邛崍工廠的設立頗有一石三鳥之效—中西部地區裝飾漆需求逐年增長,而華東、華南、華北工廠的生產成本逐年攀升,西部工廠不僅可以解決以上兩個問題,還可以讓阿克蘇諾貝爾先行一步,鞏固其西部領先地位。

為了精耕細作,唐博納還將全球11%的研發資源投放在中國,今年6月23日,阿克蘇諾貝爾在上海松江新建全球性高規格的高性能涂料技術中心。藉此,它已在華設立了8個科研基地,擁有約500名研發人員,能夠為中國乃至全球市場提供產品研發及技術支持。

一些高科技產品開始脫穎而出。例如Intersleek系列產品可以減輕船舶在海上航行時的腐蝕,減少海洋生物附著在船底的可能性,使得船舶前進的效率能夠提高10%以上。目前在建的“上海中心”內部,在鋼筋上也涂滿了阿克蘇諾貝爾的防火涂料“Interchar”,一旦遇火其會膨脹6倍,在外界溫度1000℃以上的情況下,保護涂層內的鋼材在4小時內保持22℃。涂在建筑外墻上的“Dulux Pro”反射外墻漆則能將炎熱陽光反射出去,使夏天的建筑內部較涂漆之前降低5℃,減少空調耗電。麥當勞的明黃色招牌歷經風吹雨淋仍能保持鮮亮統一的色彩,依靠的是“Interpon”粉末涂料的超強耐候性。

唐博納認為這還不夠。中國客戶仍有著特定的需求尚待滿足。例如房屋涂刷后,中國人希望能立即入住,在歐洲需要粉刷至少六次的水性涂料,中國要求粉刷不超過兩次等等。這些都需要有針對性的研發。

阿克蘇諾貝爾還挺進了一些特殊的高增長市場。農藥市場即是如此。阿克蘇諾貝爾農業應用全球營銷經理凱琳·伯格斯通(Karin Bergstrom)預計,未來五年內中國農藥市場的年均增長率將達到5%—中國企業生產世界上70%的農藥成分,出口國家達到170個。而農化行業正在以更高性能的制劑來降低成本、提高產量。由于缺乏新的活性物質,以及與雜草抗性的斗爭,如今的制劑已經變得更加復雜,此外必須有更多的“綠色”或環境友好的制劑形式面市。阿克蘇諾貝爾開始推出了可提高農藥性能、降低農民成本的助劑新品。

汽車工業市場亦是如此。2018年前,中國輕型車輛銷售量將年增6.1%。2014年10月,阿克蘇諾貝爾常州汽車修補漆生產基地正式投入運營。這是阿克蘇諾貝爾在中國運營的第30個生產基地。目前,其汽車修補漆銷售網絡已覆蓋全國97%的大型城市。

這些投資均獲益頗豐。目前,以亞太地區為首的高增長市場已占到阿克蘇諾貝爾總銷售額的44%,對比之下,歐洲市場貢獻的銷售額僅有38%。未來數年,這一比率可能還將進一步提高。“我們幾乎不再是一家歐洲公司了。”唐博納笑著說。為了深入腹地,阿克蘇諾貝爾還加快了在中國市場的終端店面布局—五年內其門店數量將從4000家增加至7000家。

這是明智之舉。在歐美經濟尚未全面復蘇的情況下,阿克蘇諾貝爾想要保持增長,就必須將焦點鎖定在中國這樣的高增長市場。2013年4月,在出售北美裝飾漆業務時,它就曾闡述這一戰略,即“將裝飾漆業務的發展重心放在歐洲關鍵市場及其占據強有力地位的高增長地區”。中國已成為其增長引擎,2010年、2011年中國區的營收分別為12.5億歐元、13.6億歐元。即使在出現巨額虧損的2012年,阿克蘇諾貝爾的中國業績仍然實現了高速增長,達到16.21億歐元,占全球營業總額的11%。

林 良琦對此居功至偉,作為首任中國區總裁,他深刻地體會到總部對中國區的傾斜力度。目前,阿克蘇諾貝爾在上海的區域總部和成都的西部區域總部已經開設,華北 區域的北京總部和華南區域的廣州總部也相繼成立。“基本上我們對總部提出的要求,很少會遇到紅燈,只要能說清楚緣由,基本就能通過,這就是中國的特殊 性。”林良琦說。

林良琦被寄予厚望,根據唐博納的要求,中國區的銷售額在2015年將達到22.2億歐元。就整個集團而言,這意味著中國需要超過美國成為最大市場。僅就裝飾漆部門而言,中國亦將很快超過英國,成為全球最大的裝飾漆業務市場。

這一目標頗為艱巨。改成“2013年,為了追求有機增長,中國區業績僅略增加至16.41億歐元。幸運的是盡管銷售額增加緩慢,但其利潤卻大幅增加。2013年,阿克蘇諾貝爾中國區員工的年終獎金達到歷史最好水平,這主要基于中國市場利潤和現金流的大幅改善。林認為膨脹式的增長是所有中國企業面臨的問題,但“現在粗放擴張、無序增長的時代已經結束了”。

關 于是否追求有機增長,中國區曾有過激烈的爭論。林良琦坦言在一開始,他最看中的還是銷售額的增長,而很快他就改變了。這要歸功于一次飛機晚點。當時,林良 琦與唐博納晚上計劃乘坐飛機從上海前往北京,但飛機卻晚點了四五個小時。在這段時間里,唐博納要求林不能只看增長,而更要注重盈利能力和現金流能力。

唐博納舉例說,如果將銷售100塊錢賺10元的情況與銷售150元賺8元的情況對比,在簡化數字之后,大多數人都會發現在后者付出更多的銷售成本的情況下,前者的利潤反而比后者還高了兩塊錢,公司經營之道亦是如此,利潤率遠比銷售額重要和實在。林良琦最終被說服。

現 在,每次唐博納來中國,林良琦都會全程陪同。唐博納訪華會拜訪三類人,一個是主要的終端客戶,一個是員工,他每次都會開一個員工大會,第三則是經銷商。唐 博納與客戶的交流方式頗為中式,每次來中國都會和客戶吃飯,也會喝一點酒。因為“中間喝點酒之后,大家什么東西都可以談,也會把阿克蘇諾貝爾的問題談出 來,這是一個非常好的互動”。作為旁觀者,林良琦認為上述做法非常務實。“很多大佬到中國都要拜見政府官員,但是唐博納不同。他認為政府關系只有必要的時 候才去做,如果純屬禮節性的拜訪,他是不愿意去的。”林良琦說。

在 林看來,唐博納的思路敏捷,反饋直接,“是一個非常誠實直率,不是那種躲躲閃閃的人。”這也反映在唐博納的工作風格上。令林印象深刻的是,無論是生產、財 務運營以及銷售,唐博納都十分在行。“他有很多自己的主意,執行力也很強,否則這么大的一個船要調轉頭也沒那么容易。正是他來了以后,阿克蘇諾貝爾才從以 前快速膨脹,調整回到打好扎實基礎上來。”

蹊徑

阿克蘇諾貝爾在成都的總部位于市中心一棟高層建筑的20樓,每次造訪此地,唐博納都會站辦公室的落地窗前稍做休息。在難得的時間間隙內,故地重游的他才有空好好地看看這座城市。早在上世紀90年代,唐博納就曾經在中國工作生活過。但眼前的成都與20年之前完全不同。“雖然在那個時候,我就知道中國會發展得非常成功,但實際情況還是超出了我的預期。”唐博納說。

在過去的20年間,中國每年GDP都保持著兩位數的增長速度,雖然近兩年開始放緩,但其發展速度仍高于大多數國家,這令其魅力十足。唐博納深知要徹底征服這塊市場并不容易,只有采用與眾不同的手段才能聚攏消費者。

雖然阿克蘇諾貝爾裝飾漆業務在全國已經擁有4000多 家門店,但這還不夠。“這原本是我們的優勢所在,但單一渠道的開店方式已經不能適應新的消費習慣。”林良琦認為渠道的下沉和完善并非再開幾千家店那么簡 單,如何優化渠道建設才是關鍵。為了應對此舉,阿克蘇諾貝爾開始改變以往單一的分銷商形象。僅在裝飾漆部門,它就推出了三個新渠道,即工程渠道、電商渠道 和家易涂服務。在這三個渠道中,由工程渠道售出的產品占整個中國區銷售量的30%左右,而電商渠道和家易涂服務自推出以來每年都保持40%以上的增長速度。

舊 有的店面整合也曾是一大難題。油漆行業行銷頗為復雜,在裝飾漆行業主要銷售渠道就是通過經銷商。而此前,阿克蘇諾貝爾在中國的經銷商規模差異巨大,既有年 銷售額上億元的大型經銷商,也有店面不過二十平米、每年銷售額不足百萬的小店—但它們也是一級經銷商。為了更好地整合效率,林良琦將精力分為三份,三分之 一在跑市場見客戶,三分之一在整合人事、管理架構,另三分之一即是思考發展策略與新渠道的開發。

為此,林良琦有超過一半的時間在出差。在走訪過程中,他敏銳地發現電商渠道頗受年輕人歡迎,于是旗下的多樂士品牌便在淘寶天貓開設官方旗艦店,利用O2O模式將眾多線下門店結合起來。當消費者點擊購買之后,就有離消費者最近的經銷商送貨,此舉不僅整合了線上的消費者,更大大降低了物流成本。而家易涂服務一經推出也很快受到了市場的歡迎,目前已經覆蓋了全國100個城市。撥打其客服電話后,就會有員工上門免費測量、免費評估,并有操作人員上門,覆蓋、搬離家具后粉刷墻面,通過此舉,阿克蘇諾貝爾緊緊地抓住了再裝修市場。“因為涂料不是一種產成品,賣的是一個半成品。刷到墻上才是產成品,所以必須有涂刷服務。”林說。

除了擴展新渠道和拓展新服務,阿克蘇諾貝爾還希望用新的手段提升知名度。今年9月底,上海春申萬科小區的居民發現,小區里多年來一成不變的米黃色圍墻變成了五顏六色的壁畫,氛圍也不同于以往,整個氣氛變得非常活潑。這一切都受惠于阿克蘇諾貝爾名為“人·城市”的計劃。

根據阿克蘇諾貝爾的數據,預計到2050年,全球將有超過75%的人口生活在城市中。而中國的城鎮化速度和規模更加驚人。在城市生活和工作的人口比例將由2013年的54%上升至2030年的68%,這同時也意味著全國住房的市場需求將大幅提升,社會總體消費能力也將大幅提升,居民購買力在未來10年將達到現在的4倍。

而在城鎮化過程中,全面的城市規劃非常重要。林良琦認為隨著全球化的加深,城市變得越來越缺乏特色,而這在中國的城市中尤為普遍。反觀國外一些城市之所以能給人留下深刻的印象,原因在于它們都有自己的特色,且生活非常便利。而阿克蘇諾貝爾的產品中有60%都應用于建筑和基礎設施,以及與交通運輸業相關的領域。在可持續發展、色彩規劃和交通運輸等多個方面,它都有豐富的經驗。因此,今年6月份,阿克蘇諾貝爾推出了“人·城市”這個旨在在全球范圍內改善、振興和重塑城市社區的全球性項目。

隨著開發商、城市規劃者需要應對更多的綠色城市挑戰,通過此舉,阿克蘇諾貝爾這樣經驗豐富的供應商將會受到越來越多的青睞。它不僅能更好地為客戶提供支持,還能利用知識專長提供更加綠色環保的建筑解決方案,最終帶動產品銷售。

“對于CEO來說,最棘手的管理難題并非如何提高銷量,而是幫助公司建立全新的企業文化—確保每個人都完全了解公司目標,并步調一致。”唐博納對《環球企業家》說。