忘掉安德魯·卡內基吧,鋼鐵業正哀鴻遍野,接手“整個歐洲工商界最燙手的山芋”的人——蒂森克虜伯集團董事會主席海里希·赫辛根能找回運氣嗎?

變臉

來源:環球企業家  |  作者:高揚  |  閱讀:

這是鋼鐵業最接近“達達主義”的作品。蒂森克虜伯(ThyssenKrupp)位于美洲的鋼鐵工廠橫亙了兩座大陸。它的一半在巴西東南部里約熱內盧風景秀美的圣克魯斯灣。人工開鑿的運河從這里蜿蜒入海,并連接碼頭、電站和鐵路。這里集合了人類對古老冶金術的所有智慧,數千臺攝像機和傳感器監控生產,難得一見的昂貴設備在此相互連接,管道和傳送帶織成一張令人眩暈的網。

網上流動的是淡水河谷(Vale)公司從不遠處用火車運來的赤紅色的鐵礦石,它們被一個個大鏟子移走,然后又被扔進許多緩慢運轉的機器。這些機器會將鐵礦石篩選并劃分等級,最后形成兩座對稱的小山,每座占地周長約一公里,高20米。接著,另外一些如黑色蟲子般的機器則負責將煤變成焦炭,它們被用來熔化鐵礦石。之后,沸騰的鐵水被倒進黑色的盛鐵桶,每只大桶裝載著 350噸鐵水,由強勁的吊車拖至煉鋼高爐的所在地。在這里,大桶被舉起,翻轉,再將鐵水倒進一個個比房子還高的轉爐。工人們開始往里面摻加一小部分輔料,轉爐中的混合物向外飛濺,發出低沉的咕咕聲,憤怒的火星閃耀著紅色或白色的光,如噴泉般撒向空中。

這間工廠的另一半位于美國阿拉巴馬州湯比格比河的入海口。這里是美國南部新崛起的工業重鎮,來自德國和日韓的汽車制造商均盤踞于此。為了建造巨大而堅固的廠房,超過5萬根鋼柱被相繼打入這片地下。千里之遙的巴西鋼廠煉就的又長又厚的鋼坯經由海運到達這里。它們經過一臺世界上寬度最大的7機架連軋機組,鋼壞逐漸受到擠壓,變得越來越薄。最后,厚度僅剩數毫米。這個場景看上去很像一臺巨型報紙印刷機在不分晝夜地工作。這些鋼板十分珍貴,為了防止生銹,工人們會通過高溫或電鍍的方式在鋼板表面鍍鋅。再將這些薄板打上包裝紙卷成筒狀,或像鋪床單一樣鋪開,最后才被存入庫房。最終,它們將在附近的汽車工廠里華麗變身,成為奔馳C級轎車的車門或者寶馬X7的發動機蓋。

在這里,美妙之處并不在于蒂森克虜伯能夠像制作巧克力曲奇一樣輕松熟練地鑄造全球最好的鋼鐵,而是這個極富創造力的構想本身。蒂森克虜伯前任首席執行官埃克哈德•舒爾茨(Ekkehard Schulz)將這兩個“配對”的鋼廠形容為“實質上一體化的鋼廠”,即使它們跨越了兩個大陸。這一奇跡工廠誕生的目的在于,蒂森克虜伯試圖賺取最低成本的巴西制造和最高利潤的美國市場之間的最大價格差。從經濟學角度,它們只是拉長了半成品在“廠內”的物流距離,而花在運輸高純度的鋼坯上的費用顯然遠低于運送笨重鐵礦石的費用。

左圖:蒂森克虜伯中國區首席執行官田坤(Tilo Quink)告訴《環球企業家》,公司以往的錯誤來自不透明,“很多事情都是憑關系來做,都是藏起來的。你根本不知道一項投資是怎么來決定的。但當赫辛根來后,一切都不一樣了。”

在這兩座工廠出現之前,全世界的鋼鐵公司尚未嘗試過如此超現實主義的全球化生產,即使這個行業誕生過的安德魯·卡內基(Andrew Carnegie)式的巨賈——他也沒用嘗試過。長久以來,由于運輸局限,鋼鐵業從來都是一個分散且區域性的產業。直到雄心勃勃的拉克希米•米塔爾(Lakshmi Mittal)收購了全球最大鋼鐵制造商安賽樂(Arcelor)并組建安賽樂米塔爾公司(ArcelorMittal)之后,世界上才出現了第一個真正意義上的國際化鋼鐵公司。但這位 “來自印度加爾各答的卡內基”也未曾嘗試如此理想主義的冒險。

但蒂森克虜伯煞費苦心迎來的卻是失望。事實上,當這兩座鋼廠尚未開足馬力去擁抱北美市場之時,它便陷入泥沼。最初,巴西鋼廠一座煉焦爐遲遲難以安裝到位,最終蒂森克虜伯不得不與設備提供商中途解約,這導致開工時間推遲兩年至2010年。工廠開工不久,它即遭當地居民起訴,后者稱其排放物有害健康。漁民也不斷控訴說,工廠的建立影響漁業的收成。里約熱內盧州環保機構最終向其開出130萬歐元的罰單,并要求它向當地居民提供630萬歐元的補償金。這些罰金僅是九牛一毛,由于建設超支,兩個工廠的成本遠高于原始的計劃投資。

但這些還不是最可怕的夢魘。巴西和美國在2008年金融危機后呈現的經濟增速的反差,顛覆了蒂森克虜伯的原有計劃。這兩座工廠成功的基礎是,巴西的人力、原料成本一直保持低位,而美國鋼材市場則持續繁榮。但實際情況卻正好相反,這從巴西貨幣雷亞爾接連升值和美國汽車城底特律的破產中不難窺見。由于美洲鋼鐵部門的巨額資產減記,蒂森克虜伯不得不對外宣告2012財年成為公司歷史上損失最為嚴重的一年,虧損額達到50億歐元,它因此背負巨額債務。

蒂森克虜伯還有別的麻煩。當時它正丑聞纏身。2012年,該公司被指控與競爭對手串謀操縱鐵軌價格而遭到1億歐元罰款,三名高管于12月被開除。最近的一次則發生于2013年初,在一次針對汽車行業鋼鐵供應的調查中,反壟斷監督官員突襲了蒂森克虜伯位于杜伊斯堡的一間辦公室。那段時間離,蒂森克虜伯內部還發生了一起工人代表與記者駕車奢侈游玩的丑聞—當時的公司管理幾近失控。

上圖:蒂森克虜伯三年來首度實現盈利。2013/2014財年,集團實現凈利潤1.95億歐元;應付股東凈利潤達到2.1億歐元;對應每股收益達0.38歐元。這是一個了不起的進步

這并不奇怪。因為在4年前任命海里希·赫辛根(Heinrich Hiesinger)為蒂森克虜伯集團董事會主席、首席執行官以取代舒爾茨之前,這頭大象真正的運轉方式并不為外人所知。現年55歲的赫辛根是這家“德國重工業象征”過去200年間首位從外部空降的首席執行官。他曾擔任西門子公司(SIEMENS)董事會董事及最為重要的工業部門的首席執行官。因在岌岌可危的西門子重建業務過程中采取強硬立場,赫辛根贏得了改革先鋒的聲譽。他說話開門見山,但也會坦白心聲,他對建立上下級之間的互信關系相當內行,更重要的是他非常愿意處理那些棘手的問題。

赫辛根出生在德國一個農場主家庭。年紀很小時,他便被允許獨自操作那些非常昂貴的大型機械,即使犯錯,他也不會遭到父親的責罵。這讓他變得比同齡人更加勇敢和自信。“如果你在農場長大,你就會知道,獲取好的收成所面對的困難到底有多復雜。”赫辛根對《環球企業家》說。

手術

同樣的道理,對于治理公司,赫辛根也必須先解決掉那些“必須解決”的問題。他的眼中釘就是位于美洲的那兩家工廠。戲劇性的是,最初迫使德國人絞盡腦汁想出這個瘋狂點子的人正是狡猾的米塔爾。蒂森克虜伯此前試圖通過收購位于多倫多的多法斯科公司(Dofasco)叩開誘人的北美市場,該公司是首屈一指的扁鋼生產商,掌握著北美汽車鋼鐵市場10%的份額。但問題是安賽樂公司已經捷足先登,它先于2005年底向多法斯科公司提出惡意收購。兩家歐洲鋼鐵豪門就此展開爭奪多法斯科公司的拉鋸戰。

這曾是蒂森克虜伯的“尖峰時刻”。經過數輪針鋒相對地相互加價,安賽樂公司有“斗士”之稱的首席執行官蓋伊·多萊(Guy Dollé)最后出現在成功收購多法斯科公司的慶功酒會上。當時的隱情是,多萊已經深切感受到來自米塔爾的威脅,他不惜代價地將多法斯科攬入懷中的根本目的是要為米塔爾吞并安賽樂制造障礙。

事實上,米塔爾在這場競購的關鍵時刻曾給舒爾茨打過一個電話,他直接拋出收購安賽樂公司的想法,并向舒爾茨許諾一旦他的計劃完成,他會“將多法斯科公司還給蒂森克虜伯”。而在米塔爾對安賽樂發動的那場耗資332億美元的世紀并購大戰中,蒂森克虜伯也曾在危急時刻充當過安賽樂的“白衣騎士”。舒爾茨曾提議蒂森克虜伯與安賽樂合并,以擊退米塔爾的計劃,他當時稱,這種合并將創造出真正的世界第一,“帶著老歐洲最棒的工業專有技術勇敢地走向新世界”。但遺憾的是,這個故事的結尾卻是米塔爾戰勝了蓋伊·多萊,成為鋼鐵業的新霸主,蒂森克虜伯卻毫無收獲—多法斯科最終并入安賽樂米塔爾公司。

這場挫敗令蒂森克虜伯不再追求新的收購對象,而孤注一擲地拋出在美國自建鋼廠的計劃。2007年,它開出一張公司歷史上金額最為龐大的支票,用于投建美洲鋼鐵項目的金額最終高達120億歐元,當時用于候選的廠址就多達70個。

巴西項目更是得到巴西本國前所未有的重視。時任巴西總統盧拉(Lula)號召5萬名當地工人參與修建該國15年來數額最大的外來投資項目。2010年在巴西工廠的開工儀式上,盧拉、舒爾茨與淡水河谷公司首席執行官羅格阿涅利(Roger Agnelli)一同按響了開工按鈕。舒爾茨當時異常興奮,他在儀式上稱,“這些現代設施令我們為之自豪,因為它塑造了我們最寶貴的原則,比如追求技術革新,為高效生產服務。”

之后發生的事實卻證明,這是一場誤判形勢之后的冒進,甚至帶有魯莽的個人英雄主義。對于蒂森克虜伯的美洲業務布局,博斯(Booz)咨詢公司副總裁湯姆森·梅爾(Thomas Mayor)曾表示,從成本低的地區進口半制成品運送到美國進行深加工是制造商們通常都會采取的策略,因為制造商不僅需要維持低成本,更需要靠近客戶,從而對市場需求和變化作出快速反應。但這一做法尚未在鋼鐵業流行起來。不過他認為,蒂森克虜伯的經營策略在2007年的時候是可行的。因為當時并沒有幾個人能夠準確預測2008年金融危機的到來。

不過,早在項目投建時,來自鋼鐵業的質疑聲就不絕于耳。美國紐柯(Nucor)公司首席執行官丹·迪米科(Dan DiMicco)就表示,依靠巴西發展美洲的鋼鐵業務本身就是“壞主意”,他認為兩家鋼廠不該如此建設。而一位熟悉美國市場的鋼鐵貿易商批評稱:“在此項目中,運費是非常大的缺陷。從巴西運送產品到美國的運費是不可控的,并且占據了項目成本的很大一部分。”他所言不虛——因為即便在美國國內,運輸成本在鋼鐵產品的成本中所占的比例也很高。例如從阿拉巴馬州運送到密歇根州的鋼材產品,有12%至16%的成本是運輸費用。

德國《商報》的評論文章則給出另一個視角:“老舒爾茨當時如果激流勇退放棄與米塔爾一決雌雄的念頭,他的個人傳記會好看很多。”文章指出巴西的商業環境在189個國家中排名第116位,其市場并不簡單,一如中國、俄羅斯和印度。很多德國中小企業在巴西投資獲得成功,因為他們知道量力而行,逐步積累經驗,并擴展關系網。而蒂森克虜伯在多法斯科公司的競購戰中敗北,已經從某種層面上宣告了它在鋼鐵業的謝幕—即使它已經煉了200年的鋼。

投資失敗的責任最終被歸咎于舒爾茨及其他高管,以及蒂森克虜伯監事會主席格哈德·克羅默(Gerhard Cromme)。格哈德·克羅默在過去的24年間代表了德國鋼鐵業的形象,被認為是一位遙不可及、高高在上的人物:他前12年曾擔任克虜伯公司的行政總監,后12年擔任蒂森克虜伯公司的監事會主席。他的另一個重要職位是西門子公司監事會主席。

觀察者認為,克羅默擁有當時已近百歲高齡、尚未辭世的“幕后主謀”貝托爾德·貝茨(Berthold Beitz)的支持,后者管理的“阿爾弗雷德·克虜伯·馮·博倫和哈爾巴赫基金會”是蒂森克虜伯公司最大的股東,因而擁有巨大的話語權。而此前,克羅默被認為將接替貝茨擔任該基金會主席—正是貝茨當初選擇克羅默監督克虜伯與蒂森公司在1999年的合并。但在2013年1月,一場暴風雨般的股東會議上,克羅默卻代表監事會為各種錯誤與應對遲鈍做出道歉,并于不久后宣布辭職。

依照傳統,蒂森克虜伯首席執行官將由內部產生。但克羅默卻非常希望從公司外部尋找一位接班人,他親自挑選了赫辛根。由于痛感到蒂森克虜伯在鋼鐵業的發展太過深入,克羅默開始試圖尋求改變公司的發展方向,并致力于推動其向技術型、多元化集團轉型。因此,赫辛根被賦予的重要任務是,修訂蒂森克虜伯公司的技術業務發展戰略,并降低其對鋼鐵的依賴。

一頭銀發的赫辛根于2011年1月被任命為蒂森克虜伯董事會主席和首席執行官,此前,他曾以蒂森克虜伯董事會副主席的身份在公司工作了超過一年。不過,這位電子工程博士當時并未引起外界更多的關注。而在公司內部,他亦行事低調,只把時間花在拜訪工廠和觀察同事身上。

“在參觀完第50個工廠之后,我已經不再計數了。”赫辛根對《環球企業家》說,這讓他有機會去真正了解底層員工的心聲,并發現問題所在。盡管初來乍到,赫辛根卻已是當時最了解這家公司的人—他在長達6個月不間斷的“環球旅行”中收獲頗豐。

“In Car”項目是目前全球最大的由汽車供應商在不依靠原始設備制造商的情況下,獨立開發的提高汽車效率的解決方案。蒂森克虜伯的方案能使涉及組件的重量減輕一半,成本降低20%

上任第一年,赫辛根就在研發方面追加了10%的投入。而在最近的三年中,用于研發領域總的投資金額增加了38%

蒂森克虜伯電梯公司研制的雙子電梯(TWIN®)系統掀起了一場電梯界的革命:兩個獨立的轎廂能夠在同一個井道內運行

赫辛根隨后發起了一項針對美洲項目的調查。一個以公司最優秀的技術、運營專家構成的團隊專門負責研究蒂森克虜伯的問題所在。赫辛根特意叮囑他們:“如果是技術問題,你們能否找出解決方案”。但赫辛根最終得到的報告卻顯示美洲項目不是一個技術問題,而是一個戰略問題—它麻煩不斷,且虧損日益增大。

隨即,赫辛根做出一個驚人的決定—出售美洲項目。2011年底,蒂森克虜伯在艾森總部宣布將于2013年9月底之前出售兩家鋼廠的計劃。盡管此前它曾專注鋼鐵業長達2個世紀之久,也代表公司幾乎全部的榮譽,畢竟美洲鋼鐵項目是全球最為先進的鋼鐵工廠之一,亦是該公司史上最大的投資計劃。“但必須把它和我們的業務脫離開。”赫辛根言辭堅定地說。

出售鋼廠并非易事,尤其是在行業低迷的當下。在鐵礦石行業中,沒有人會在回憶2014年時帶有絲毫歡喜。大量新的供給沖擊了市場,導致供過于求,鐵礦石這種煉鋼原料的價格全年下跌50%,成為大宗商品中表現最差的一種。

但毋庸置疑,鋼鐵業仍十分重要。從摩天大樓到洗衣機,鋼鐵是當代社會不可或缺的材料。然而,重要卻并不意味著高收益。

事實上,鋼鐵業利潤之微薄,以至于較之于航空業,后者亦能成為高收益之典范。這一點在歐洲體現得最為明顯,那里的鋼鐵制造者飽受折磨。中國盡管工業迅猛發展,但如今鋼鐵業也面臨著同樣的境遇,老生常談的莫過于產能過剩問題—盡管中國建筑產業需求疲軟,中國的鋼產量還是不斷增長,從而將更多中國產鋼材推向國際市場。2014年,中國鋼材出口量大幅增加,同比增長50%,增至9380萬噸,但煉鋼廠銷售鋼鐵的價格平均每噸卻下跌了13%。摩根士丹利(Morgan Stanley)相信,中國的鋼材產量和消耗量可能將在今年見頂。其他人則更加悲觀。美奇金投資咨詢公司(J Capital Research)稱,建筑熱潮導致中國很多地區住房供應過剩,中國住宅類房地產行業增長放緩,可能導致今年鋼鐵產量下滑10%。

放眼全球,即使安塞樂米塔爾這樣規模效應與成本有效兼得的公司,也不得不忙于削減員工,并關閉鋼廠,此類巨頭未必會對在美國或巴西新增一個工廠有興趣。而另一些鋼鐵公司已經聲明他們沒有購買上述兩家工廠的計劃。中國的寶鋼和武鋼是可能的候選人,他們已經對投資巴西板坯廠表達了興趣,但究竟能否取得實質進展尚難確定—中國的鋼鐵業正在經歷近十年來最為嚴酷的寒冬,且他們此前少有海外收購的經驗。

歸根究底,美洲項目的悲劇性在于它在一個錯誤的時間啟動,現在它又被迫在另一個錯誤的時間以賣出作為結束。

可以預料的是,除非價格足夠低,否則沒人會出手。在經歷漫長的討價還價后,2014年初,老冤家安賽樂米塔爾和新日鐵住金(NSSMC,世界第三大鋼鐵公司)組成的聯合體終于以15.5億美元獲得蒂森克虜伯位于阿拉巴馬州的軋鋼廠。兩者同時達成一項協議,在未來的六年內重新掌管的美國工廠將每年從蒂森克虜伯巴西工廠購買200萬噸鋼坯。從清除債務和止損的角度,這么做是值得的。但對于終其一生從事鋼鐵業的蒂森克虜伯員工來說,這不是一件容易接受的事情。時至今日,巴西鋼坯廠至今尚未找到合適的買家,但可以肯定的是,它的售價將大大低于當初的投資。

尋找

這注定是賠本的買賣。但當時留給赫辛根的選項并不多,因為鋼鐵業的黃金時代已經一去不返了。而眼前這個低谷周期可能會久于大多數人的想象。蒂森克虜伯的研究已證實了這一點,在巴西和美國的兩家鋼廠絕對不能獲得像該公司在電梯及其他業務方面同樣的資本回報。“所以這是一個戰略的決策,不是運營層面上的問題。”赫辛根如是說。

但奇跡竟然發生了。最新的消息顯示,蒂森克虜伯已經在最近的2014財年成功實現巴西鋼廠的扭虧。隨即就有人質疑賣鋼廠的決定,“這不是很好嗎?你為什么還要賣?”赫辛根做出同樣回答:“你不要把戰略和運營弄混了。”

決定拋售美洲兩座鋼廠已是赫辛根所推動變革的第二步了。事實上,2011年5月,蒂森克虜伯率先為其歐洲的不銹鋼業務以及造船板塊的一部分找到了新東家。這些行業同樣在產能過剩的煩惱中苦苦掙扎。剝離出去的這部分資產價值百億歐元,相當于這家公司年收入的四分之一。

這場涉及3萬5千名工人的業務剝離,源于赫辛根與董事會對現有業務組合的觀察與測試。其判斷標準是,未來有無發展空間,能否持續;能否取得業內數一數二的業績。這種測試被赫辛根稱為“永遠不可能停止的工作”。

赫辛根顯然拋棄了德國公司以往慣常采用的漸進式改革,他希望用大刀闊斧的方式帶來立竿見影的成效。難以想象的是在其鐵腕下,這家此前全球第五大鋼鐵公司已經將自己的鋼鐵業務削減一半,壓縮至目前只占該集團業務收入的20%,這一成績實屬不易,要知道最高時鋼鐵業務曾占集團收入超過60%。

同時,他還將原有的8個業務單元縮減至6個,并推出一項名為“擠壓(Impact)”的全面降本增效計劃,并打算用三年時間,總共削減23.6億歐元的成本。赫辛根最關心的經濟指標是公司的現金流,其次是盈利、凈收入、業務增長速度、員工的滿意度,以及員工工作的投入度。他解釋稱:“等公司度過轉型期,剛才的排序可能會有一個變化”。

幾乎從一開始,赫辛根便在尋找新的起點。最初,他把大量的時間花費在發現人才上。赫辛根利用剛進公司時那段訪問時間,參觀了比任何前任都多的工廠。他非常注意察言觀色,并經常在參觀途中突然造訪員工餐廳和公寓,并提出要跟他們坐下來聊聊天,這常常令工廠負責人措手不及。

赫辛根并非要簡單地放棄鋼鐵。他認為無論是新興行業,還是傳統行業,機遇都依然存在。但關鍵在于,是否能夠適應市場的變化,并及時作出相應的調整。“優化產業組合是永遠不會停息的。”赫辛根說

“蒂森克虜伯有很多擁有才智的聰明人。”赫辛根說。這家公司一直擁有杰出的工程師和幾乎無所不能的技術研發團隊。過去兩個世紀中,蒂森克虜伯人在魯爾河谷一直從事鋼鐵生產,這里數代人都靠鋼廠謀生。高聳的煙囪隨處可見,廠房星羅棋布。當德國在1870年、1914年和 1939年擂響戰鼓時,正是他們為普魯士、后為德意志帝國供應了野戰炮、坦克、炮彈和戰艦裝甲鋼板。從某種程度上,自那時起,蒂森克虜伯的工程師便借助自己對金屬的理解從事著最為尖端的創造。他們是巨型機器的擁躉,除了人類歷史上最駭人聽聞的武器之一古斯塔夫巨炮,這家公司還制造過當時全球最大的挖掘機、下潛最深的潛艇、直徑最寬的射電望遠鏡。幸運的是,他們不是一群只會煉鐵的平凡工人。

正是在與這些“聰明人”的訪談中,赫辛根才找到了蒂森克虜伯除鋼鐵以外能夠成為未來支柱的產業。它們都在各自細分領域如執牛耳,但此前在集團并不被那么重視。例如電梯業務、風力發電機和汽車行業的機械零部件,還有在材料和化工領域的關鍵設備等。

以汽車業務為例,目前10輛高端轎車中有9輛配置了來自蒂森克虜伯的零部件。其電梯公司研制的雙子電梯(TWIN®)系統掀起了一場電梯界的革命:兩個獨立的轎廂能夠在同一個井道內運行;現有10大風能設備制造商中有9個使用蒂森克虜伯的回轉支承;蒂森克虜伯設計和施工建設的上海磁浮列車項目是世界第一條商業運營的磁懸浮專線,其能夠在八分鐘內穿越上海市區;該公司使用港口建設中常用的鋼板樁墻來修復防洪堤,用此技術水城威尼斯得以被拯救。

蒂森克虜伯最近的一項發明也再次顛覆人類的想象。2014年年底,該公司推出了一款名為MULTI的電梯。它是世界上第一臺由電磁系統驅動,無需鋼纜拽引,還能橫向移動的電梯。這至少意味著人類的摩天大樓還能建得更高。一位電梯業工程師難掩自己的激動,他在一篇公開的博客上寫到:“你還記得羅爾德·達爾(Roald Dahl)的童話《查理和大玻璃升降機》嗎?蒂森克虜伯把它變成了現實。”

蒂森克虜伯(ThyssenKrupp)位于美洲的鋼鐵工廠橫亙了兩座大陸。它的一半在巴西東南部里約熱內盧風景秀美的圣克魯斯灣。最終,這些鋼鐵將在附近的汽車工廠里華麗變身成為奔馳C級轎車的車門或者寶馬X7的發動機蓋等配件

但赫辛根發現困擾公司內部這些天才工程師的是“他們并不清楚公司未來的方向是什么”。隨后,他正式宣布要將公司變成一家多元化的科技及工程集團。他重點倚靠的業務板塊將是機械零部件、電梯、工業解決方案和材料服務,而鋼鐵位列最后。

為了轉型,赫辛根毫不吝惜對未來的業務進行投入,即使鋼鐵項目每天都在巨額虧損。在上任第一年,他就在研發方面追加了10%的投入。而在最近的三年中,用于研發領域總的投資金額增加了38%。赫辛根還投入45億歐元用于開設新工廠和擴建那些有競爭力的舊工廠。

這些努力已見成效。赫辛根在位于中國上海浦東新區的全新汽車轉向軸工廠里驕傲地告訴《環球企業家》,蒂森克虜伯已經不再依賴鋼鐵了。他把目光投向眼前布滿機器手臂的嶄新生產線,緊跟著說:“很慶幸我們那時做了正確的決定。”

過去3年,赫辛根對新興市場做出的投資比以往任何時候都要多,他格外鐘情于中國—每年來中國的次數超過除總部以外的所有國家。自2011年起,蒂森克虜伯僅在中國完成的投資額就已超過4億歐元,且對該地區的研發投入每年以10%的速度保持增長。它在中國新建了4家汽車零部件工廠,并在北京設立了中國區總部。至此,蒂森克虜伯在中國的工廠數量已達到20家,大多數用于制造機械零部件,涉及汽車、重型機械和風力發電機。還有一部分是增長迅猛的電梯業務—中國工廠已經完成大規模擴建。

它已在中國雇傭了1.6萬名員工,上一財年其在中國的銷售額是22億歐元。赫辛根指著一張用紅色圓點標注了其業務布局的中國地圖說,“我們實在沒有辦法把電梯的服務機構加上去了,那樣整個地圖就都是紅色了。”

剛剛投入使用的蒂森克虜伯普利斯坦(Bilstein)汽車零部件(上海)工廠正是其開拓疆域的新作。該工廠用于制造汽車轉向和減震系統,每年可提供75萬支轉向軸和180萬個減震器。廠址距離其合作伙伴大眾汽車(Volkswagen)位于上海的合資工廠僅有60公里,這甚至遠比其在歐洲的工廠更加貼近客戶。它與現代汽車(Hyundai)、標致雪鐵龍(PSA)以及來自中國的長城汽車(Great Wall Motor)保持業務往來,又剛剛贏得了奇瑞(Chery)和吉利(Geely)的芳心。

為了緊貼中國市場,這家工廠覆蓋了轉向和減震系統的全產業鏈,并建立了本地的研發中心,有70名工程師專門為當地市場開發產品。而在幾年前,還沒有類似的公司愿意把研發中心搬到中國。蒂森克虜伯機械零部件技術業務單元管理委員會主席卡斯騰·克勞斯(Karsten Kroos)告訴《環球企業家》:“我們會把大量精力用來關注中端市場,這種規模效應對眼下的蒂森克虜伯非常重要。”

類似汽車避震器和轉向系統這種高技術壁壘但卻供不應求的產品正是赫辛根極為偏愛的領域。他解釋說,如果把這兩樣東西拼起來,你會發現這就幾乎構成了一個汽車底盤。為了迎戰這一價值億萬美元的產業,蒂森克虜伯最近推出了一項叫做“In Car”的創新計劃。它聯合了旗下三大業務板塊、投入100名工程師耗時3年研發出40個新的有關汽車行業的零部件產品,涵蓋動力系統、車身、底盤和轉向系統。這是目前全球最大的由汽車供應商在不依靠原始設備制造商的情況下,獨立開發的提高汽車效率的解決方案。蒂森克虜伯的方案能使涉及組件的重量減輕一半,成本降低20%。

值得一提的是,赫辛根并非要簡單地放棄鋼鐵。他認為無論是新興行業,還是傳統行業,機遇都依然存在。但關鍵在于,是否能夠適應市場的變化,并及時作出相應的調整。“優化產業組合是永遠不會停息的。”赫辛根說。目前,蒂森克虜伯在歐洲依然擁有1200萬噸鋼鐵產能,但一些用于提升技術的改造已經悄然展開。赫辛根解釋稱,這絕不是擴大產能,而是加強對高等級、高強度鋼的投入,最終驅動公司從普通鋼到創新材料的轉型。例如該公司正在生產一種“三明治板”—在很薄的兩層鋼板中間加上一層特殊塑料,這種復合型的材料可以大幅減輕車身的重量。這代表著蒂森克虜伯鋼鐵業的未來。

內治

最初,當赫辛根成為蒂森克虜伯董事會主席和首席執行官時,幾乎沒有多少人看好他。當時業界將這一職位形容為“整個歐洲工商界最為燙手的山芋”,并認為蒂森克虜伯可能會像當時的通用汽車(GM)那樣等待破產,或者像諾基亞(nokia)那樣被瓜分和吞并。批評者認為,美洲項目的投資失敗以及各類公司丑聞的根源都是蒂森克虜伯長久以來等級森嚴的“老人體制”的惡果。因為“在這種管理體制下,盲目忠心似乎比業務的成功更加重要。”

甚至有人將矛頭直指當時已99歲高齡的貝托爾德·貝茨,稱他為老人政治的標志。貝托爾德·貝茨曾用60年的時間將自己的名字與德國最大的鋼鐵制造商畫上等號。直到辭世前幾天,他仍然每天前往蒂森克虜伯總部的辦公室工作,并表示:“只要我的頭腦還清醒,就將繼續這樣做下去。”

而受困于此,蒂森克虜伯此前的運轉方式亦鮮有人知曉。但伴隨著赫辛根的到來,改變急劇發生。此前蒂森克虜伯公司執行委員會一半的成員(3人)被解聘,這顯然有利于赫辛根伸展拳腳。

不過,當赫辛根初到公司時,他仍發現了一些奇怪的現象。當時的董事會成員極少就公司的基本戰略問題去討論,去貢獻智慧,而是每天面對著成堆的文件,簽字表示贊同或者反對,如此而已。蒂森克虜伯中國區首席執行官田坤(Tilo Quink)告訴《環球企業家》,以往的錯誤來自不透明,“很多事情都是憑關系來做,都是藏起來的。你根本不知道一項投資是怎么來決定的。”田坤于20年前就加入蒂森克虜伯了,他在不同的分公司擔任過大大小小的職務,包括以前的設備制造、原材料、貿易以及鋼鐵等。“當赫辛根來后,一切都不一樣了。”他感慨地說。

在他看來,赫辛根作為一個“空降兵”可以不去顧及原有的公司政治和人際關系,因此可以更加客觀地做分析和評判。但更重要的是,赫辛根面對一個滿目瘡痍的大公司,在一個人人擔心犯錯而猶豫作出決定的時刻,他迅速做了一些極為大膽的決策。而赫辛根之所以敢于放手一搏,是因為他在極短的時間內就用自己的言行贏得了尊重和信任。

走馬上任后,他做的第一件事情就是把公司所有的領導成員專門召集到一個地方,“我們坐下來,可以說是懇談”。他希望首先讓領導層的管理風格做出改變。他告誡說,作為公司的領導者應該和員工一起就工作內容進行溝通,而且要對此有自己的貢獻,不僅僅簡單地打一個勾或者打一個叉。事實上,自上年11月被任命到次年5月宣布改革計劃,赫辛根只用半年時間就在內部樹立了威信。在很多會議上,他鼓勵所有人踴躍發言,并且可以激烈地爭論,而不是按照以前等級鮮明的方式結束會議。赫辛根想讓下屬們知道,“勇于在公司里表達自己的見解不是一件充滿風險的事情”。

巴西項目曾得到巴西本國前所未有的重視。時任巴西總統盧拉(Lula)號召5萬名當地工人參與修建該國15年來數額最大的外來投資項目。但不幸的是它令蒂森克虜伯深陷泥潭

他時常將最關鍵的會議地點特意選在一個安靜的圖書館里。這個圖書館屬于蒂森克虜伯公司,但距離總部有好幾公里。這讓與會者頗感新鮮。赫辛根說,“既然要從管理的哲學開始改變,那么我從一開始就要發出一個不同的信號。”圖書館會議成為蒂森克虜伯公司內部的一個長效機制。一旦遇到有關公司戰略性的問題,董事會成員就會鉆進圖書館,在那里持續討論好幾個小時,一開始是集思廣益,最后統一意見,做出決策。在取得領導團隊的信任后,赫辛根開始用走動式管理爭取更多的底層員工。

一只不大的黑色皮質旅行箱是赫辛根過去四年最熟悉的物件。他沒有助理,時常堅持獨自出差。他經常一人從機場打車到酒店,住的酒店也很普通,從無特殊要求。他把行程安排得很滿,總是希望能多拜訪一家工廠或一位客戶。這讓他的每次外出幾乎都變成了環球飛行。他不喜歡高高在上,也極少參加追逐名譽的俱樂部活動和頒獎晚會。

田坤與之曾有過難忘的經歷,他第一次在中國接待赫辛根來訪時,為其租了一輛奔馳S級轎車。赫辛根卻把它讓給了其他董事會成員,他自己跳上一輛滿載員工的大巴車。他后來告訴田坤,訪問非常成功,但下次不要再單獨為他租車了,因為“我愿意和我的員工坐在一輛車上”。

在訪問工廠的過程中,赫辛根印象最深的是那些興奮異常的員工。因為對多數人來說,這是過去十年中首次有董事會成員與其溝通。“你可以想象過去他們心中的恐懼。”赫辛根說。而此前公司等級森嚴、層級繁冗,如此才導致決策層與一線員工幾乎無法溝通。“但當你真誠地與他們交流,你會發現他們都有非常好的點子。”蒂森克虜伯的多元化戰略即源于赫辛根與員工的溝通。而這種溝通也讓赫辛根做決策時信心倍增,“當我做出一個決定時,我會知道在那個地方一定有人會支持我”。

他總是鼓勵下屬說真話。在巴西一家工廠訪問時,赫辛根在參觀設備期間提出想立即聽到項目情況的匯報。當時工廠的負責人有些緊張,對方說:“我們明天有一個非常正式的項目匯報會已經準備好了,你是想聽明天的會議,還是聽我們實際要說的”。赫辛根至今認為那次訪問極具價值,因為在了解到最真實的困難和情況后,他立即對那個項目做出了調整,這最終讓公司節省了4億歐元的開支。

為了聆聽員工心聲,赫辛根建立了CEO電子郵件直通車,還組建了一個專門的網站叫做與赫辛根面對面(Direct toHiesinger),員工可以匿名提意見。在赫辛根的力推之下,蒂森克虜伯剛剛完成了有史以來規模最大、內容最為詳盡的員工調查,分布在71個國家的超過15萬名員工每人回答了有關14個主題共計75個問題,如創新、協作和操作流程等。

為了統一行動,公司的每一面墻上都貼著此次員工調查的紅色海報,上面四個大字格外顯眼——“實話實說!”。辦公室的前臺墻壁上則用蒂森克虜伯所在71個國家的文字書寫的單詞“我們”,用來提醒所有員工都是一家人。收獲批評亦在所難免,但他異常寬容。“我們擁有16萬員工,如果沒有批評那將非常可怕。”赫辛根說。

而最令他感到開心的是當四年前發起改革的時候,絕大多數的員工都持懷疑態度,但四年后,每個人都發現,蒂森克虜伯真的變了。它正在接近成功,公司的利潤也出現罕見的明顯改善。它三年來已首度實現盈利,這是戰略轉型中的里程碑事件。2013/2014財年,集團實現凈利潤1.95億歐元;應付股東凈利潤達到2.1億歐元;對應每股收益達0.38歐元。

業績提升背后的三大驅動力可概況為績效的提升,工業產品相關業務的強勁增長,虧損的消除以及從資產剝離和重組中獲得的收益。“我們已經離開了重癥監護病房,正在從麻醉中蘇醒。”赫辛根在一次講話中做出這樣的比喻。

蒂森克虜伯的新戰略也受到投資者的追捧,股價已是其推行變革之初的兩倍,蒂森克虜伯也成為去年德國DAX指數上表現最佳的前三位公司之一。一些曾經批評蒂森克虜伯在金融危機期間表現糟糕的人轉而發出不吝辭藻的贊揚,稱赫辛根即將完成一場“史詩般的轉型”。同時,蒂森克虜伯新任監事會主席烏爾里希·萊納(Ulrich Lehner)曾希望這位55歲的工程師在2015年合同到期后選擇留下,以完成蒂森克虜伯的復興使命。蒂森克虜伯集團監事會已決定將其任期延長至2020年9月。

棋至中盤,赫辛根仍需特別警惕全球市場的每一個細微變化。例如中國一些二線城市亦開始商討出臺限制購買汽車的法令,這可能影響到公司的業績。接下來,他還要在繼續優化組合業務和不斷降低成本的同時,盡快為巴西鋼廠找到合適的買家。如果它再能賣個好價錢,那赫辛根就太走運了。

當被問及他在蒂森克虜伯歷史上將留下一個怎樣的印記時,赫辛根對《環球企業家》說:“現在還很難描述。因為我們這一頁還是空的。”他認為此前4年,自己對負債累累和缺失戰略方向的公司理清了發展方向,并將其扭虧為盈,但未來還有很多事情要做。

在其看來,將蒂森克虜伯變為一家很賺錢的公司并不是最終目的,重要的是轉變全公司員工的工作方式,讓其成為一家能夠吸引到更好人才的公司。什么樣的人才是他想要的?以下是赫辛根的答案。“當我和CFO聊天的時候,我問他我們到底要雇什么樣的人?他說是那些既優秀又勇敢的人。”赫辛根對《環球企業家》說。