日式的細節創新,讓富士施樂在中國市場悄然改變

富士物語

來源:環球企業家  |  作者:金今  |  閱讀:

富士施樂大中華區總裁徐正剛(Masataka Jo)為自己找了位培訓師,培養年輕后輩的同時,也在不斷鍛煉自己“講故事”的能力

盡管在日本出生、中文發音磕磕絆絆,但富士施樂(Fuji Xerox)大中華區總裁徐正剛(Masataka Jo)從一開始就與中國密不可分—其父生于寧波,外公外婆均是廣東人。并且,?多年的海外工作經歷又持續加深著這層聯系—香港13年、內地10年—目前為止,他三分之一的人生都與中國有?關。

2014年,在一張表格上填寫年齡時,徐正剛突然意識到自己竟然60歲了。“白駒過隙。”他說。時間太快,其待在富士施樂的時間已經超過年齡的一半。而從2008年迄今,如何幫助這家公司逐步適應、深入中國市場,是其經歷過最考驗耐心和決心的事情。

開局

2008年金融危機,在新加坡的徐正剛臨危受命,任富士施樂(中國)有限公司總裁兼 CEO。受金融危機沖擊,彼時富士施樂營業額比上年減少10%,降為9000 億日元。

這也給了企業自我審視的契機。2008年之前,富士施樂用大規模招人的方式不斷跟進快速增長的中國打印市場,單單在華直銷人員就膨脹至兩千多名。然而,內部管理卻明顯滯后,加上外部環境沖擊,徐最終決定裁員20%,他將此形容為“斷臂求生”。接著用一年時間清理壞賬,并對員工從零開始進行培訓。

“2008年我剛上任的時候,我們在辦公設備這塊的市場份額只有5.8%。”徐正剛告訴《環球企業家》,而今,“綜合彩機和黑白機,我們在中國的市場份額大概是17%到18%。”

“從銷售收入來看,2009到2011財年,每年增長率都超過20%。”徐說。2012年夏天之后,中國經濟下行,富士施樂亦隨之下調增長目標—過去兩年,其以接近兩位數的增速穩健成長。

就中國市場而言,富士施樂高速印刷機的份額占據了50%以上,其在MPS(Managed Print Service,打印管理服務)領域亦然。而在小型打印機領域,富士施樂每年40到50萬臺的出貨量只占據6%到7%的市場份額。即使不太了解打印外設市場的人,也可脫口而出一些品牌名稱—惠普、佳能、理光、三星……富士施樂對這些同場競技的對手們的段位和打法了然于心,也有敬意。“談到打印機,它(惠普)在中國市場擁有50%左右的份額,對我們來說是一個巨人。”徐說。

    應變

在富士施樂(中國)有限公司高級副總裁陳貽進看來,中國很多客戶購買辦公設備時會先購入最基本型,將來根據需要再慢慢添加配件。而當初富士施樂的很多產品則像一把功能齊全的瑞士軍刀,價格自然不太便宜。之后便有了專門針對中國中小企業用戶開發的定制產品,其最大賣點就是性價比,且可根據需求不斷升級。

近年,中國勞動力成本快速攀升,富士施樂在華工廠通過削減生產成本對沖由此而來的壓力。例如,通過員工培訓以及調整工具和機器的擺放位置,并且在一定程度上采用機器人自動化作業,生產線的長度由此精簡一半。流水線上的一線員工亦會參與合理化建議改善的過程,類似提議會將單臺設備的生產時間縮短30秒至1分鐘,由此產生相當可觀的規模效益。2013年,在出貨量增加的情況下,其成本下降了兩位數以上。

2000年底,施樂公司以5.5億美元的價格將施樂(中國)轉讓給富士施樂。翌年,富士施樂株式會社前會長小林陽太郎訪華,他將此舉評價為“非常高興的事”,因為“每個人都知道中國市場的意義”。當時,富士施樂已經著手準備在中國設立獨立的研發機構,將用戶感受納入其中。

2012年,針對低端市場,富士施樂強化了中國本土開發職能。如今,其上海研發中心的中國工程師已超過50名。中國有大量身份證復印需求,因此富士施樂在去年11月發布的新品中追加了多張證件復印功能,可同時復印夫妻二人的身份證,亦有證件雙面“一鍵復印”功能。

富士施樂在中國的業務貫穿采購、研發、制造、銷售以及循環整合各環節;在華工廠負責生產富士施樂銷往全球的90%以上產品。其有四大業務板塊,分別是面向企業的商務辦公設備(如數碼多功能機)、生產型印刷設備、面向普通消費者的中小型打印設備以及全球服務(如文檔管理解決方案)。伴隨近年經濟下行,很多企業收緊了設備采購開支,作為利潤最高的業務板塊,富士施樂的生產型數碼印刷機的銷量開始出現負增長。與此同時,中國市場對低端辦公設備和高端設備、服務的需求卻齊頭并進,富士施樂遂決定在中國對銷量和價值雙管齊下。

在徐正剛看來,這是中國市場的特別之處。在如今的日本和美國,已經難覓低端市場的需求。“但在中國,如果無法同時推進低端業務和高端業務,公司也將無法實現可持續發展。”他說,“當然,同時去做兩件事情,聽起來存在一定困難,而且有點一廂情愿的意思。但是,如果想在競爭中勝出,必須這么做。”

“我們的企劃人員、開發人員與銷售人員聚在一起形成小組,到各地調查,可以直接聽到經銷商以及一些最終用戶的想法。”上海富士施樂有限公司產品研發統括部副總經理山澤亮(Akira Yamasasawa)告訴《環球企業家》。

即便低端設備,仍主要銷往北京、上海以及沿海城市,亦會深入烏魯木齊、拉薩等內陸城市。但中國的幅員遼闊造成的復雜度曾讓富士施樂始料未及,首先就是物流難題。“國際公路運輸的標準在中國并不適用。”上海富士施樂有限公司工程部副經理唐衛國說。這不僅涉及道路狀況、車輛種類的千差萬別,還有貨物裝卸作業方法的“不可控”。眾所周知,機器不能推倒運輸。但實際情況是,曾有一批從上海發往烏魯木齊的貨物,傳感器中的記錄儀顯示,在20多天里,機器被翻來覆去的情況時有發生。“改善不斷在進行。”山澤亮說,比如減輕打印機內圖象傳感器的重量,并設計出不易受機器晃動影響的構?造。

雖然來中國不到三年,山澤亮卻已在富士施樂橫濱開發中心工作了三十幾年。他剛來時的最大感受是,與日本相比,從銷售那里得到的反饋信息比較少。“在日本直銷比較多,中國的產品大部分通過代理渠道,所以信息很難準確。”他說,“中國市場到底需要什么樣的機器?判斷起來比較困難。”

從日本總部派來的員工很多時候無法理解中國人的想法,首先是審美沖突。他們發現很多中國人喜歡豪車,辦公室也喜歡“氣派”一點。而日本囿于國土面積和人口密度,辦公空間較小,辦公用品也多精致小巧。并且,日本的設計用色多低調保守,強調機器與辦公環境融為一體,而中國客戶多追求個性化,喜歡“醒目”的機器。最終,富士施樂做出部分妥協。

徐正剛希望在任期內將富士施樂(中國)的制造和銷售整合,并研發出更多為中國市場量身定制的產品;如果在中國市場受到歡迎,則可銷往俄羅斯、非洲、巴西等國家和地區。

精進

2014年,富士施樂在大中華區成立了一個特別項目組,內地新成立的解決方案業務組與香港的解決方案團隊進行跨地區合作。香港團隊有10年方案銷售經驗,在幫助內地團隊提升能力的同時,亦可促成兩地更緊密的合作。

陳貽進就是香港人。他清楚記得,十年前的香港,行業內就已經開始了“后彩色戰略”。當時徐正剛恰好也在香港。2004至2006年,徐一邊在香港快馬加鞭地推進彩色業務,一邊目睹日本已進入下一階段,提前看到了彩色機之后面臨的挑戰。由此開始建設香港解決方案團隊。

摸索的過程少不了交一些“學費”。在陳貽進的回憶中,彼時碰到的最大困難是,當一個問題發生了,團隊無法分清是硬件問題還是軟件問題,到底該派出硬件工程師還是系統分析員?一個解決方案貫穿銷售至維修各環節,“我們曾經7個人一起去見一個客戶。”陳說。顯然,這對內部管理提出了更多要求。

甚至在商業模式上也欠缺考慮。曾有一家公司希望員工的PDA(Personal Digital Assistant,即掌上電腦)里都可接入富士施樂的解決方案,項目完成后不久,該型號的PDA停產,只能換新型號。“好了,誰的責任?我們是不是要重新幫他們做一個系統整合?可是誰付錢?當時連這個我們都不懂得說清楚。”陳說道。

但堅持是對的。一邊犯錯一邊修正,富士施樂(香港)在求變的痛苦中度過了5年。如今,辦公室設備這一業務板塊的營收已經占據富士施樂(香港)近一半營業額。在內地,這一比例還不到10%。

對富士施樂(中國)來說,辦公設備和解決方案是核心業務。“僅僅把硬件設備提供給客戶是遠遠不夠的,還必須有相應的解決方案和服務。”徐正剛說。這意味著從最基礎的硬件,慢慢搭載一些軟件,再從整個工作流程和系統運作著手,提升客戶效率。在富士施樂(中國),直銷隊伍負責中高端產品,低端或外圍產品則通過渠道銷售。

陳貽進和《環球企業家》分享了香格里拉酒店集團的案例:“酒店以前面對的問題是訂房信息的來源各不相同,有的來自傳真,有的來自Email或者Web……我們主要解決的是如何通過簡單操作去整合、統一管理并保存這些不同來源和形式的信息。”香格里拉酒店原本的操作方式是先把所有文件打印出來,再將信息逐一錄入訂房系統,之后用紙質文件將訂房信息傳達給相關部門,最后還要有足夠大的空間保存紙質文件。富士施樂的做法是,首先提供一個軟件平臺,將所有紙質文檔電子化后連同其他電子信息一并存儲到平臺上。平臺與訂房系統相連,電子化信息可直接進入系統。文檔亦會被放置在共用平臺,方便所有相關部門查詢、檢索、存取所需信息。

聽上去并不難,實際上,類似事情很多集成商都可以做。在陳貽進看來,富士施樂的優勢在于“文件管理領域的長期經驗”,可以為客戶推薦前瞻性的建議。當下,他們正在推介綠色辦公(Green Office)解決方案,定期給客戶提交報告,讓其知悉綠色辦公的效果,包括節省了多少紙張、省了多少度電等細節。富士施樂將這樣的服務稱為“管家式、全方位的解決方案”,其將很多可預期的方向納入當下執行,在行動上領先幾步。

根據不同的客戶需求,富士施樂亦開發出很多創新解決方案,掃描翻譯(Scan Translation)便是其中之一。“我們專注圖象。一份有圖有文字的文件經過掃描,立刻就被翻譯好,并且版式完全不變。”陳介紹說。

“SA(System Analyst,即系統分析)團隊肯定我們是最強的。我們也是最愿意在這方面投放資源的。”陳貽進顯然很自信,“我們也有專職的方案銷售顧問(Solution Sale Consultant)。”這支被陳稱作行業里最強的直銷隊伍,如今已接近1000人。

去年,富士施樂在日本聘用了400多名新員工,其中技術人員占25%。這不僅為了服務現在,也是為了投資未來,其2013年的研發投入為600多億日元。

再生

富士施樂資源循環系統始于1995年的日本。2008年1月,富士施樂在蘇州設立資源工廠。2012財年,工廠在零部件再利用工作的基礎上,將業務延伸至零部件再制造領域。

富士施樂愛科制造(蘇州)有限公司董事、總經理山中尚登(Naoto Yamanaka)向《環球企業家》介紹了整個資源循環系統的構成:首先由富士施樂中國有限公司回收客戶的廢舊產品,運至蘇州工廠,過地磅稱重,再行物理拆解。如果是再利用,則需揀選相關零部件,通過檢驗后投入生產。不能再利用部分則被分解、分類(共56類),按照不同類別交由下級處理?商。

愛科制造提供的數據表明,就重量來說,自2008年至2013年,蘇州工廠處理的廢舊產品每年以15%的速度遞增。山中尚登介紹,蘇州工廠的資源化率達到99.9%,剩下的0.1%是填埋。“只要不填埋,東西都可以再利用起來。比如焚燒,產生的熱能可用于發電。”山中補充說。

不妨看看一些細節。在工廠一角,展示著一小截鋼管,上面被鉆出一個小洞,山中告訴《環球企業家》,這是管道里“飛馳”的廢粉之杰作。富士施樂蘇州工廠引入自動清潔裝置,將一根軟管探入盒內,其另一端連著氣閥,打開氣閥可使軟管舞動,操作人員只需根據情況稍微變動角度,不出1分鐘,軟管就會將回收盒內壁拍打干凈,連凹角都不例外。為了降低作業風險,工廠使用集塵作業臺吸收耗材中的廢粉。每個月測定3次風速,因為只有當風速大于或等于0.7米每秒時才能保證墨粉被吸收干凈。因此,輸送廢粉的管道需經常檢修。很多人不知道的是,一噸線路板約可提取10至20克黃金,而一噸金礦石只可提取約5克黃金。

資源的循環利用并不僅僅是“事后諸葛亮”。產品開發階段,就有專門的“再利用設計”,其中可細分為強度設計、長壽命設計、分解設計等等。以長壽命設計為例,比如某個部件上一般只打一個螺絲孔,但易壞,為了避免換掉一整個零部件,富士施樂在其旁邊設計了一個備用孔,以此延長零部件使用時?間。

實際上,富士施樂有一個再利用設計指南,包含130多個項目,相關產品需經過全部項目的確認方可進入下一生產階段。

富士施樂在日本的資源循環工廠用了8年時間才實現盈利。與盈利相比,蘇州工廠恐怕面臨一個更棘手的問題:觀念。很多中國企業習慣將廢舊產品賣給二手商,對產品的后續處理并不關心。而在日本,富士施樂回收廢舊產品時,不但不付錢,反而是那些企業要付給富士施樂錢,因為有人工和物流成本。

如果無法形成規模,資源回收工廠就談不上效益。富士施樂在中國嘗試用折扣吸引更多回收量,目前看來,中國尚需更多時間。

人本

徐正剛位于上海辦公室的墻壁上掛著三幅字,分別是小林陽太郎題寫的“相互信賴”、品牌形象代言人梁朝偉的贈言以及內部書法比賽冠軍書寫的集團《質量方針》。“通過書法比賽的形式寫質量方針是培訓內容之一,”他說。    

整整七年,徐正剛以秘書一職在小林陽太郎身邊耳濡目染。七年之中,每年大概有150天在海外出差,小林沒有讓徐幫忙拎過一次行李。“對于企業來說,人是最重要的,人是一切。”小林經常對徐這樣說。在徐看來,小林是一位和藹、親切、公私分明的人。他會就公司的各種問題詢問徐的意見,采用類似“蘇格拉底式提問法”不停追問、反復深究,“不知道多少次被他訓斥。”徐說。在美國出差,小林喜歡在早餐時瀏覽《華盛頓郵報》、《華爾街日報》等刊物,隨時就報紙上的內容詢問徐的意見。為此,徐正剛每天早上4點起床,為“餐間考題”做準備。

無需鬧鐘,工作日早晨五點半,徐正剛會準時醒來,八點左右抵達辦公室。八點半,員工陸續到來,對徐來說,這也意味著電話和會議即將到來。在此之前,他還要處理100多封電子郵件。午餐叫外賣,徐用半小時瀏覽網上新聞,間隙將外賣消滅。處理郵件亦是下午離開辦公室前最后一項工作。走出辦公室并不代表工作結束,每周起碼有3次應酬。約十點半到家,洗簌完畢后還有一點時間看看電視翻翻書,最后睡個好覺,為第二天養足精神。“總之,今日事,今日畢。”徐對《環球企業家》說。而在假期中,他熱愛垂釣和烹飪。

徐正剛入職時,富士施樂只有7700名員工,而今這一數字已是4.5萬;銷售額亦由1500億日元躍升至11000多億日元。培養繼任者是其當下最為關注、最花心思的課題。以人才發展計劃為例,富士施樂(中國)在公司內部選取30個左右關鍵崗位,制定人才梯隊,不同的候補人選對應不同的教育計劃。

徐正剛認為,紙張的打印、復印可能會減少,但不會消失。這類業務未來的重點在于其附加值。當前日本正經歷商務模式轉型,那也將是中國的必經之路。“富士施樂的優勢在哪兒?說到底,我們還是進行研發、制造的生產企業。如果忘記了這一點,忘記了我們應該固守的價值所在,而僅僅去追求新事物,最終可能使企業遭遇挫折。”

去年6月,徐正剛成為富士施樂集團不到十人的董事會成員之一。其希望將更多中國客戶的心聲傳遞給集團決策層,“讓他們加深對中國的了解,成為中國的粉絲。”在其看來,未來5年,中國肯定是集團最重要的市場。

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