100天履新,2000億的目標,新女王能不能摘掉千億天花板的緊箍咒?在互聯網的語境下,專業垂直的格力是否具有橫向整合的平臺能力?董明珠可能是離這個時代最近的制造者

新白電女王董明珠

來源:環球企業家  |  作者:陳慶春  |  閱讀:

在董明珠履新董事長接近100天的時候,8月24日,格力電器正式發布了一份漂亮的上半年業績報告,營業收入483億元,同比增長20%;凈利潤28.7億元,同比增長30%。格力電器對外表示,今年完成1000億的目標,應該沒有懸念。

如若完成,格力將成為第一家突破千億的中國專業化白電企業—過去21年來,它只生產一種產品,就是空調。僅憑此,它的規模已超過許多在1990年代風云一時中國的家電巨頭,與海爾、美的比肩。而且,從現階段來看,格力的盈利能力和增長態勢均優于其他多元化經營的競爭對手。

這是一個不平常的時刻。5月25日,原格力集團董事長、格力電器創始人朱江洪退休,董明珠接任,并身兼格力電器董事長、總裁。這場交接權杖的過程頗具戲劇性:來自格力電器大股東珠海國資委派出的董事候選人選卻被中小股東否決。

風波之后,格力電器正式由“朱董配”進入董明珠的獨角戲時代。她的新雄心是,格力要在下一五年時期,營業收入達到2000億元,這與2010年美的提出十二五計劃“再造一個美的戰略”(即2000億元),如出一轍。但美的電器的收入今年卻開始下滑,格力能破解這個千億詛咒嗎?

根據董明珠的設計,每年增長200億元(即20%)應該沒有問題。但變數也存于其間,在互聯網時代,傳統的制造、營銷方式可能將越來越不適應時代的需求。

8月15日,由京東商城掀起的一場家電價格大戰,旗幟鮮明地表示,互聯網對傳統產業的顛覆已經觸及零售端,蘇寧電器董事長張近東甚至喊出“如果不轉型就倒下”的盛世危言。上市9年來國美電器今年第一次交出了一張虧損5.01億元的半年報。在互聯網時代龐大的線下門店將會成為傳統企業的最大拖累,張近東的預言會成真。與國美、蘇寧一樣,格力其實也擁有著龐大的線下門店,數量達1.5萬家以上。完成對傳統業務的整合躍進,格力的困難不輸于國美、蘇寧,只不過大潮距離它還有1英尺。

9月9日,阿里巴巴創始人馬云向人們傳遞了一種新的電子商務模式—C2B,即由消費者提出需求,再由制造端完成制造。這意味著,傳統企業的制造方式和流程將被徹底改變。格力做好準備了嗎?海爾從2007年開始流程再造,倒三角、人單合一就是為了適應互聯網的需求,隨著互聯網大潮襲向制造企業,海爾有可能找到嚙合時代齒輪之后的加速度。一旦如此,格力成長為新白電大王的理想,也將徹底斷送。

與此前小股東大戰國資委、逼退董事候選人周少強的那一幕相比,格力未來在戰略業務上的布局和戰斗,一樣會充滿戲劇性。長期以來擅長打控制球的董明珠,還能繼續將格力的發展完全控制在自己手里嗎?董明珠對《環球企業家》說,她是個樂觀派,“我從來都是贏,我為什么心態不好?”“所有機會都不是別人給你的,格力模式一直在變,互聯網什么時候來,我們就什么時候實現自然過渡,現在還不是時候。”“格力絕對不會搞投資和資本運作。”只要談到企業和空調,董明珠毫不掩飾自己的果斷與強硬。

站在千億門檻、互聯網時代的入口,格力電器這支家電第一股的變化,其實正在印證中國制造業能不能跟上時代的變遷。日本家電企業既已被時代拋棄,中國會嗎?格力會嗎?

多元化之謎

董的辦公室中規中矩,一面落地窗顯示出6樓的視野,一張寬大的古檀色桌子,上面零亂地堆滿了各類書籍和文件。房間四角的擱架上放著不少她的照片和獎杯,屋內最奢華的裝飾也只能算是一臺六門晶弘冰箱。她還是戴著那條白色珍珠項鏈,如果翻看她的照片,10張有8張是戴著這條白色珍珠項鏈。問她為什么老是戴著,她不好意思地笑著下意識地摸了一下項鏈說:“喜歡吧。”

董的生活十分單調,幾乎沒有業余愛好,也不去健身,拿她自己的話說就是,“我的健身項目就是賣空調。”“搞那么復雜干嗎?”從1990年來格力做業務員,到現在身為集團董事長,她說,自己的生活和工作沒有變過,“以前當業務員的時候,我一個人忙,當了領導之后,是一群人跟著我忙。”說完她笑著向旁邊的格力電器副總裁望靖東求證了一下,“你們忙吧?”

按照空調業的慣例,頭一年的8月1日到次年的7月31日算作一個冷凍年,此時的格力剛剛結束上一個冷凍年,應該是銷售和生產的淡季,空調企業往往會選擇這個時候給全員放假20天左右以休整。董明珠卻說,“我們工廠現在還在滿班生產,有時候還要加班。就算是沒有生產,我也不會放假,我會讓他們學習,只有員工優秀了,才能生產出最好的空調。”她自己也很忙,“下午我還要出差,去省里開個會。”語速并不快,但能感受到她的控制力很強。

1991年朱江洪將海利空調器廠重組成珠海格力電器股份有限公司,自此后,便開始了與董明珠的搭檔生涯。朱負責技術,董負責營銷,兩者以工業精神、專業化的名義,在空調業所向披靡。如果格力完成今年年產4000萬臺的產量目標,那么它占全球空調總產量的比例將接近40%。在全球,格力空調已經連續7年市場銷量第一,據產業在線的統計,2012冷凍年格力空調市場份額高達42.7%,約等于第二名到第五名的總和。

“走專業化道路,就是逼著自己走獨木橋,沒有回頭路,要不你就掉下去,要不你就堅持走下去。”正如董明珠所言,專業化的定位讓格力將空調做到了極致。全球40%的市場份額,無論放到哪一個產品類別上都是高得驚人的數字了。在空調領域,格力應該摸到了天花板。這也是業內大部分人對格力的擔心,畢竟全天下的空調不可能都是格力一家的。格力會不會多元化?這是格力目前最大的懸疑。

8月28日,在格力電器今年第一次臨時股東大會上,一些機構人士看到了格力的小家電產品,電飯煲、加濕器、空氣凈化器及凈水器等。回來后有些人這樣評價:“從外觀上來看,目前公司的小家電外觀設計水平已明顯超越國內同行,基本達到甚至超過國外知名企業。”但小家電會是其多元化的重頭戲嗎?在格力電器半年報中,小家電營業收入僅為7.86億元,所占比例不到2%。

在接受采訪時,董明珠并沒有強調小家電的布局,而是對《環球企業家》說,“未來增長有兩塊,一是二次消費、產品升級;二是在垂直產業鏈上做一些專業化的擴張。”第一種增長很好理解,第二種按照董的解釋就是,將以前很長的垂直產業鏈打平,從縱向擴張變成橫向延展,類似于三星模式,如三星的半導體、面板會賣給別人一樣。

“我的上端,電機、電容、壓縮機等等都可以擴張,像我的電容已經為外國的電梯廠選用。”與三星不同的是,董明珠要賣的是與空調有關的關鍵零部件。根據望靖東提供的數據,格力生產的電機產值現在每年有30億至40億元,外部銷售只有1個多億,“5年下來,外部銷售額達到幾十個億應該是沒有問題的。”

不過,這仍然是較小范圍的專業化擴張。董明珠更大的圖謀其實已經超出了空調這根垂直軸之外。從2010年開始,格力電器開始布局冷鏈行業,做食品加工行業的深冷設備,同時給遠洋大輪、軍艦提供制冷設備和技術。董明珠的邏輯是,制造業一定要進入高端領域,當技術和產品過硬之后,格力會自然而然地推出家用冰箱產品,保證格力的高端品質。

晶弘冰箱一直是受懷疑對象。格力從去年引入晶弘冰箱在其自有渠道專賣店中銷售,公開的說法是為了增加經銷商的產品種類,彌補淡季銷量收入。格力對其有著嚴格的質量要求,即“8年免費保修,2年保換”,這也是所有格力產品的質量要求,包括小家電產品。據中怡康的統計數據顯示,今年7月份晶弘冰箱環比增長率達到122%。但不計入格力電器銷售收入。

20年的格力成功經驗,讓董做企業的理念更加堅定:過硬的產品+誠信營銷。所以,當外界看到朱江洪退休從而擔心格力不會再重視技術產品時,格力的人只能無奈地笑道,“他們不了解董總。”

負責商用空調的格力電器總裁助理、副總工程師譚建明深有感觸,“說老實話,我現在比以前的壓力大多了,也忙多了。”董接任董事長職位以來,燒的第一把火便朝向技術研發,包括產品及激勵機制的重建。

在技術管理上,朱和董有很大的差別,朱是技術出身,喜歡摳產品細節,還有一定的美學天賦,經常自己動手設計空調外觀,連格力珠海工廠園區內的樹木花草布局都是出自朱江洪之手。

董明珠雖不是技術出身,但她卻崇尚創造性產品,她會跟技術人員說,“你們能不能做出一臺沒有風的空調?”而且這種創造性是有嚴格指標限制的,“今年你的產品參數是什么樣子,3年后你要做到什么樣子,全部要靠具體的參數說話。”譚的壓力也正在于此。以前,朱江洪也會要求他們每年要搞出領先性產品,但沒有數量要求,“在幾百款產品中,總有一兩個產品可以做到領先性。”現在他腦海里必須清楚地知道,3年后的產品究竟是什么樣子。

董對技術投入沒有預算,“董總對我說,你想要多少錢給多少錢。”譚建明現在想得最多的是該怎么給技術人員搭建一個良好的平臺。

很顯然,董在按照一個技術絕對領先性企業的標準來要求格力的技術人員。格力的市場地位決定了她應該如此,而且格力的創新體系已經十分完整,研發人員有5000多人,3個研究院,4個開發部門(家用和商用各2個),1個專門搞科技管理的部門,1個標準管理部,共9個部門。根據中國知識產權網的公布,今年上半年格力電器以563件發明專利申請量位居第9,成為中國實施專利制度以來唯一上榜的家電企業。目前,格力電器擁有國內外專利6000多項,其中發明專利1300多項,僅2011年申請專利1480多項,平均每天4項專利問世。格力現在要做的就是要保持技術領先的位置,董的說法就是:“超越別人的產品,而不是跟隨。”

從另一方面來說,強硬的技術也是格力專業化擴張的基礎。董的商業邏輯是,任何產品的切入都要從高端切入。其實,GE在做多元化擴張時也是這樣的思路,要做就做這個品類的第一,保證專業化,這也就是韋爾奇所說的“將GE做小”。

格力中央空調是專業化擴張典型的成功案例。2001年譚建明開始搞中央空調,格力大投入,譚只有一個印象,“那么多錢投下去,是要冒汗的。”譚想加快研發步伐,但依然是4年才搞出一個產品,因為之前沒有技術積累。11年之后,今年上半年中國中央空調總容量同比下滑10.2%的前提下,格力以14.5%的整體市場占有率打破了大金多年以來對于中國中央空調市場的龍頭地位。譚建明認為,“我們做出了高效直流變頻離心機組,這是目前世界上最好的中央空調產品。”技術的投入讓格力多次嘗到了甜頭,預計今年中央空調收入將達到100億元。

中央空調也是董明珠下一個1000億的重要收入來源,目前該項收入僅占格力電器的10%比例,董認為,“未來增長幾百億元,不成問題。”而對于中央空調更大的設想是,向樓宇系統、家庭解決方案延伸。

格力電器副總裁、總工程師黃輝反問《環球企業家》,“一個大樓里除了空調系統,還有供電系統,照明系統,可能還有安全系統。我的空調控制系統可以包含這部分內容。空調系統在樓宇里面是很重要的系統,我可以同時解決掉不是更好?”

一談起商用空調的可延展性,他便充滿了興奮感。“我們可以監控每一臺售出的格力空調的運營情況,未來也可以將家庭安全系統、熱水系統都集成進來,我們現在已經有熱泵熱水器了。”“格力會由原來的設備制造商變成集成商。”“未來樓宇的墻面,都有可能不是水泥,而是貼的太陽能板,光伏發電讓空調系統起作用。”

如果格力真的如黃輝所言,由設備商變成集成商,變成系統供應商,那么格力就不是簡單的多元化那樣簡單了,它將如同互聯網企業一樣,變成一個系統平臺,如谷歌的Android、蘋果的iOs。在一個系統平臺之上,長出來的絕不只是小家電、冰箱、熱水器等等,而是所有產品,甚至可能是納入家庭系統的手機或其他移動產品。在中央空調領域的成功給這些想象奠定了基礎。今年2月份格力電器增發1.89億股,募集資金總額32.60億元,便主要用于中央空調。

此時,再來討論格力的多元化之謎,就毫無必要了。顯然,董明珠一直強調的專業化,更多的意義在于其對擴張的定義是建立在專業化技術之上,而不是簡單的并購。格力多元化,沒有懸念。它只是在等技術的成熟。其實,就目前這些雜七雜八的多元化產品加起來,也差不多1000億元了。

與產品多元化相比,格力渠道的多元化似乎已經不用等了。

渠道的平臺之變

張波2000年畢業以技術員的身份進入格力,2003年轉行銷售,并被派到山西銷售公司,2004年底來北京,2007年擔任北京銷售公司總經理至今。他目前直接向董明珠匯報。這是格力扁平化管理的特征,董明珠身兼三職并直接管理銷售團隊,中間不設副總裁,而格力三個副總裁中兩個以及5個總裁助理全部負責工廠和技術,望靖東副總裁則負責財務審計、證券法務。

扁平化管理雖然讓營銷團隊效率更高,但張波有段時間還是有點迷茫,“我的晉升空間在哪里呢?”董只用一句話便打消了他的顧慮,“銷售公司以后都將是一個小集團,可以賣空調、冰箱、熱水器,還可以賣其他的任何產品。”此后晶弘冰箱的進入,證明了董的說法。

格力自建的渠道正在朝一個大的銷售平臺方向發展。這既是產品多元化的一種反應,但更多的是渠道自身所具備的能力,它完全可以走在產品多元化之前。

剛剛做完第一輪新冷凍年淡季吸款的張波,心情很好地坐在沙發上,一邊鼓搗著茶藝,一邊聊天:“我們今年吸款額度同比增長60%(空調業慣例經銷商先淡季打款廠家再發貨)。我們接下來還會增加格力專賣店的數量,但更注重購物體驗,不再考慮百八十平米的店,一般都在200平米左右,還會開上千平米的店。”這樣的開店策略更加意味著,格力的專賣店里絕不只擺空調,要不然太浪費面積了。實際上,格力已經開始準備大力利用自己建好的渠道體系。

格力最先出名的正是其獨特的渠道模式。1994年出任了格力經營部部長的董明珠,受困于湖北四大批發商大打惡性價格戰,推出了“股份制區域性銷售公司模式”—湖北格力空調銷售公司,即:在格力旗幟下,集合四家資金入股,形成利益共同體。矛盾最終解決。隨后這一模式擴張到全國,并延續至今,而且已經成為空調業通用的渠道模式。

“到目前為止,格力在全國共有27個銷售公司。”格力電器家用空調及小家電經營部部長譚愛軍,1993年進入格力,當時董明珠負責外面的銷售,譚負責內部的統計。一路看著董的飛躍,譚評價董,是一個非常有韌性的人。“就算是打著點滴,也要跟經銷商開會。”“她從來沒有被問題難倒過。”“只要渠道一出問題,她會第一個到現場。”

董的這種韌性,其實也代表了她對渠道的控制力。或者說,她從未讓渠道跑偏過。“別的空調企業都以為只要建立股份制銷售公司就學到了格力渠道模式,根本不是這么回事兒。”張波感覺其他空調企業的渠道模式僅停留在格力的第一到第二階段的過渡期,而格力已經躍遷至第三個階段,即銷售公司由盈利模式到管理模式。

“你們想過沒有,當區域銷售公司長大之后,反咬你怎么辦?”“特別是一個省有幾個銷售公司的,那不跟之前的經銷商大戶性質一樣嗎?”張波說格力也經歷過那樣的階段,他當初被總部派到西安,目的就是要代表總部去管理。“當地銷售公司老總違規操作就拿下,絕不手軟。”這就是董明珠強硬的地方。張波記得2004年前后,銷售公司老總去總部開會,當著董的面說“你們怎么樣”的時候,董立刻聲嚴厲色地說,“以后不許說你們、我們,都是格力的人。”譚愛軍也向記者表示,“河北、安徽、東莞等多個銷售公司的老總都已經幾易其人了。”

經過這些年的磨合,格力銷售公司實質上已經成為總部的分公司,文化和管理全都隸屬于總部,而從股份結構上來看,他們又都是持股方,格力答應給經銷商的利益一分不少。在中國空調企業中,能做到這一點、左右逢源的,也只有格力。

在穩住對銷售公司的管理的同時,格力向下尋找經銷商和擴建專賣店,也采取了嚴格的管控措施。比如,每個區域的專賣店,必須統一定價;十幾個監察員隨時下到一線。為了統一渠道管控,格力不惜與國美、蘇寧交惡。以前大多認為不可能突破國美、蘇寧封鎖的格力,現在已經擁有了1.5萬家專賣店。張波說,格力僅在北京地區已經有240家門店。

一個穩定的渠道模式,一個龐大的專賣店網絡。就像張波所言,格力渠道到了一個管理再利用的階段。怎么才能讓這些門店不成為成本負擔而又最大限度地發揮作用?要知道,在今年的弱市場環境中,實體門店都在關店。格力電器半年報也顯示,公司的銷售費用和管理費用同比分別增長了31.69%和23.25%。

擺放多元化的產品是其用途之一。董明珠還講到了另一個用處,“現在都說電子商務,我們1.5萬個專賣店就可以當成自提點或者毛細物流配送點。”譚愛軍也說,“在新疆,在天山上,在大興安嶺,都有我們的專賣店,如果論運送距離,誰能比我們送得遠?”

據望靖東介紹,董總其實經常跟他們講電子商務。董顯然對此有研究,她的思路已很清楚,只不過董認為,“當初國美、蘇寧沒有取代傳統渠道,未來電子商務也不可能取代之,它們都是渠道的不同補充。”格力目前沒有電子商務的戰略,董希望順其自然地進入。

北京格力的網站上從去年底開始自售空調,目前量不大,還未對外宣傳。另據張波介紹,現在電子商務網站銷售出去的空調,也都是格力的人去上門安裝,所以格力做電子商務需要解決的是搭建IT和物流系統。董明珠對此似乎并不感到困難,“現在第三方公司很多,對于傳統企業來說關鍵是想清楚怎么做。”

目前,格力操作電子商務的方式,是通過各地銷售公司與線上企業對接,也是全網分銷的模式。同時對電子商務渠道的管控也十分嚴格,要求必須和線下專賣店保持同價,否則就停貨。據譚愛軍介紹,上海銷售公司就曾因價格原因,便對京東商城停了一段時間的貨。

各種跡象表明,格力未來肯定要自己整合電子商務,只是在等一個順其自然的時機。屆時,格力的渠道將成為一個集合了線上和線下銷售的平臺。最大的設想是,格力還可以在這個平臺上裝入其他的品牌進行銷售。這與蘇寧要打造的平臺,從外表來看是完全一樣的。而且格力還多了一個上游的產品資源。據記者了解,蘇寧在北京和南京兩地是絕對禁止和格力有任何合作的。蘇寧的這種行為,不知是否是出于競爭的考慮。

對于渠道平臺的設想,董明珠沒有正面否定,只是強調:“格力會對進入渠道的品牌進行嚴格的質量控制,8年保修、2年保換,一視同仁。”這不禁讓人聯想到互聯網里面常用的兩個詞“粘性”和“紐帶”,阿里巴巴打造一個以電子商務為紐帶產生粘性的平臺,騰訊則以社交為紐帶。格力渠道會不會是一個以專業化產品為紐帶產生粘性的平臺?握在董明珠手里最大的籌碼就是,上面所講的—一個多元化的產品平臺。

一個多元化的產品平臺,一個集合線上、線下銷售的渠道平臺。兩者是否必然碰撞出一個新的白電女王?

沒有毛刺的企業

董明珠沒有想那么多。她的管理思維就像她的企業一樣簡單。她沒有那么多管理理念,只懂得解決問題。“世界上根本沒有復雜的事情,也就根本沒有把復雜問題簡單化、簡單問題復雜化的說法。”

她曾因中央空調廢標案狀告政府。她說:“不要想那么復雜,沒什么可怕的,我告的是那個位置的人,不是政府。”她的思路很簡單,她理解的幸福也特別簡單:“員工比同行業的幸福,那你就覺得幸福。你叫經銷商打款,他就打款,叫他提貨,他就提貨。這就是幸福。”

格力的管理同樣簡單。由于產品單一,格力電器幾乎沒有像山頭一樣林立的產品事業部。在別的企業內部看似復雜的營銷體系,在格力只受董明珠一人管控,組織層級很少。負責日常新聞媒體聯絡的新聞公關崗位與董總之間,僅隔了市場部部長。營銷部門既已如此,沒有利益糾結的技術體系更是簡單。

層級少就意味著,格力的管控力度不會層層衰減,避免大企業病、人浮于事的現象發生。一個有趣的現象是,格力對其工廠對面大樓的一排飯館,都會進行嚴格的衛生管控。目的是怕工廠員工吃了不干凈的東西。可以說,格力是個控制力很強的企業。

格力的中高層干部極其穩定,一般都是跟隨董明珠一路打拼下來的,比如黃輝、譚建明、譚愛軍、張波。董不喜歡高薪留人,她認為,用高薪被挖走的人,本身就不符合格力文化。在格力也不講裙帶關系,上任集團董事長之后,董明珠要求管理層的第一件事情就是“公平公正、公正透明、公私分明”。張波感慨,他一個技術出身,根本不懂銷售的那一套,碰過很多壁,被很多人陷害過,“也只有格力才能適合我。我換任何一個企業做銷售都不可能。”他還記得,他在去西安做銷售的頭一天晚上,董明珠跟她說的一句話,“不要跟經銷商有一分錢不干凈的關系。”

走進格力工廠和走進海爾、美的的感覺完全不同,海爾工業園就像一個吞吐量很大的機器,人流穿梭十分繁忙,但你總有種迷失的錯覺;美的的新大樓已經遠離工廠,冷冰冰的藍色外立面玻璃,和只有聽到讀卡器“滴”的一聲才能進去的大門,都好像在提示你,在美的只有職業經理人;格力則像一個簡單的小工廠,沒有高樓大廈,龐大的廠房縮在辦公大樓的后面,樓與樓之間種滿了各式花草,錯落有致沒有灰塵。

在格力,確實已經不存在老板和職業經理人的關系,也沒有一股獨大的情況。在過去6年格力電器的股權變動中,經過股權分置改革、股權轉讓和多次二級市場減持、股權激勵和增發,到今年5月25日股東大會前,格力集團在格力電器的持股比例減至18.22%,格力地產的持股比例減至1.15%,合計不足20%。格力電器首創了我國A股市場小股東票決大股東的先河,一次是2005年讓本已該退休的朱江洪實現了連任,一次便是此次逼退了國資委提名的董事候選人周少強。

這是一個十分幸運的股權結構。與此相比,海爾集團的股權結構就顯得有些撲朔迷離,這是否會影響未來海爾的接任者人選,就不得而知了。雖然美的集團股權結構明晰,但是新晉接任者方洪波,是首次獨攬全局,他是否有能力在少陣痛的情況下完成整個集團的資源重組,也是一個未知數。

比較而言,格力無論是在戰略思路還是在公司治理層面上,都是一個簡單清晰的企業。就像一個光滑的陀螺,沒有多余的毛刺分散它的離心力。即便現在董明珠成不了白電女王,如此滾動幾年,也會水到渠成。

現在對董明珠而言,最重要的問題是接班人和全球化。5年內能否培養一個如她自己一樣的靈魂人物?

全球化問題看似不存在,因為格力擁有全球40%的空調產量,在巴西、巴基斯坦、越南等國家都設有工廠。但是,外銷的近200億產品中真正屬于格力品牌的銷量才不到30%,即自主品牌比例。在國內,格力空調的占有率達到近50%。五年規劃達到2000億元的總收入,那么海外市場的占有率必須翻番增長。

按照“先有市場再有工廠”的格力國際化路線圖,去年格力在美國加利福尼亞州成立了美國分公司,隨后將建立工廠。董明珠的設想是先以自主品牌拿下美國市場,先難后易,再進入其他國家市場。

“格力沒有那么完美,要做的事情很多。”董明珠告訴《環球企業家》。