他是全球第二大制藥巨頭開拓下一個億萬市場的王牌

40歲以下商業精英——賴明隆

來源:環球企業家  |  作者:陳敏  |  閱讀:

 

通路下潛這一戰略的成敗關乎全球第二大藥企、法國制藥巨頭賽諾菲在華乃至全球發展的未來。彼時,這家法國藥企賽諾菲正遭遇諸多專利藥到期的危機,在仿制藥的沖擊下,在“波立維”、“樂沙定”兩大旗艦產品專利失效后,意味著其兩年內將失去25%的銷售額,賽諾菲的全球業務一度面臨緊迫尋找新利潤增長點的壓力,而中國縣級市被寄予了厚望—中國基層市場被視為“下一個億萬消費者的市場”(Next Billion Consumer)。

這一幕,下潛戰略的幕后破局者,是時任賽諾菲亞洲區戰略規劃負責人的賴明隆。令人沒有想到的是,與縣級市打交道的他,竟是白凈書生模樣的美籍華人,四年前加入賽諾菲后一頭鉆進中國的腹地。

2012年,賽諾菲在華銷售額歷史性地突破了10億歐元,雖然目前還只占全球銷售的3%,但賽諾菲集團CEO魏巴赫高喊目標:5年內中國要成為全球第二大市場。

在山東省,包括日照市五蓮縣、菏澤市單縣等,其都已在歐洲制藥巨頭賽諾菲覆蓋的中國縣級城市的通路布局圖上。事實上,這家企業正將觸角伸至超過500座中國縣城。曾經其競爭對手輝瑞、葛蘭素史克等,皆因過高縣城通路的運行成本,于2011年解散其基層醫藥的渠道隊伍。而賽諾菲逆勢而上,大舉投入,幕后破局的戰略完全不同。

區別于建立新的合資藥廠、聯合當地本土企業共同布局通路的通常做法,這家老牌歐洲制藥巨頭是跨國藥企中第一個設立獨立“基層醫療事業部”的,數百人的團隊確保每一個被覆蓋的縣級市都有醫藥代表駐守市場。通過這張巨大網絡,賽諾菲又選擇為基層醫院提供管理和臨床這兩大方向長期培訓的支持項目作為打開基層渠道的切入點。

億萬市場

2009年中國醫改大幕開啟后,其中一個重點突破方向就是全民醫保覆蓋率,尤其是改善縣級醫院基礎設施幫助農村患者。“全國2000余個縣級市場覆蓋60%的中國人口,在過去5年和可預見的將來,各級政府政策正持續向縣級醫療市場傾斜。”賴明隆向《環球企業家》分析道。

貴為業內公認“完美背景”的他,哈佛本科畢業、加州大學藥學博士,從業經歷橫跨眼科醫生至波士頓咨詢界。中國農村市場雖前景廣闊,但跨國巨頭紛紛敗陣而下,賴明隆又如何“設計尋找賽諾菲參與這個進程的切入點”呢?

“智商極高”令其成為快速學習者,其不僅具有換位理解醫生需求的洞察能力,還有數據分析和模型建立的扎實硬功,他不是最了解中國縣級市場的人,甚至還需要不斷練習普通話。

這也令他首先必須學習如何深入第一線拿到關鍵數據。“之前在咨詢公司,只要拿著現成數據來分析。”賴明隆表示,為賽諾菲分析制定策略之前,他遇到的問題是數據哪里來。在中國,系統性數據非常缺乏,比如關鍵縣級層面患者流量數據就是一個空白點。“想去了解有什么需求和機會,對我們來說就需要掌握詳細的數據、了解切實的情況。”

賽諾菲中國腫瘤事業部副總裁 37歲

秘訣在于:一是深入一線,二是找對關鍵人。他帶領團隊下潛到十余個省份的20座縣級醫院,直接摸清醫改在當地的進行情況,什么是未被滿足的需求、對于醫院企業可以支持哪些方面。每個市場都有核心客戶群,賴明隆圈定的最主要走訪對象是縣醫院的院長。“別的調研團隊可能是找臨床科室主任,但科主任和院長在縣里角色是不同的。”基層醫療事業部負責人盛驚州解釋。醫改對醫院和整個縣意味著什么,乃至對衛生局、勞保局、財政局、人力資源等各方了解的人,只有院長知道。“尤其是人民醫院的院長,一般是當地最大的醫院,他們是對這個縣最了解的。”

拜訪七八個院長后,賴得到的共同總結是,“政府首選的投資是硬件,我們的優勢是把培訓帶到縣級。”長久以來,國家和學會舉辦的醫生教育多落在大城市,少有將體系化的教育帶到縣級醫院。因此,他的最終方案是為基層醫院提供管理和臨床這兩大方向長期培訓的支持項目,以此為賽諾菲打開基層渠道的切入點。成立“基層醫療事業部”來“建立強大縣級市場網絡”和“獨立的業務運營團隊”,實質是要充分保證培訓項目的效果。

“這些不經過深入拜訪是不能獲得的。”盛驚州評價道,他也認為針對關鍵人群的深入調研是其他公司可能沒做到的。賴明隆表示,“看見市場潛力不難,不是只有我們一家看到,難的是基于理解市場,確定怎么進入。我們當時是完全考慮過所有方法,包括常見的合資、外包銷售等,最后做此決定。”

差異培訓

即使競爭對手也嘗試在縣級市提供培訓,相比起來,賽諾菲明顯掌握了“如何做好培訓”。

賽諾菲堅決不依靠遠程教育或者外包方式來做培訓。“我們在大城市要做改變都那么難,更不要提在那么廣闊的小城市。”賴明隆分析道,“聽到了沒、聽懂沒、知道怎么做了沒、是否形成好的習慣,這是從溝通到最后起效的傳播學步驟。”他決心要實現的是最后那步理想的效果,“我們是從頭到尾全覆蓋”。其培訓的方式是聯合政府、學會等各界力量組織培訓師團隊下到基層,長期系統化地面對面授課;同時每個縣都有賽諾菲的代表可以隨時溝通聯系。賽諾菲中國CEO龍賢禮表示,“我們并不是把上海代表送到成都某一個鄉鎮醫院,而是希望在當地找到對當地情況比較熟悉的人員,然后對他們進行培訓,對于賽諾菲而言,更重要的成功因素是人。”盛驚州則表示,“這是人對人的信任,有時候醫生對培訓知識的接收程度,取決于對組織和傳播這個項目的平臺和執行人員的認可。”

賴明隆將縣級市培訓課程內容明確劃分為管理和臨床兩大類,也是充分考慮當地需求。前者可以理解為“院長培訓班”,幫助院長們提升醫院管理。美國的醫院管理者有正式的管理系統來培訓,而中國的現狀是院長們都是臨床背景出身,之前都是醫生、缺乏行政管理的系統培訓。后者則是針對在醫改背景下每年30%的患者流量猛增問題,縣級醫院正迫切需要更多有臨床能力的醫生。

面對面的培訓也能讓內容上更貼近需求,可以直接看到對方的反應,還會針對當地常看的疾病進行定制化培訓,不像遠程教育的授課內容更多自上而下編撰且全國通用。“很多時候,培訓就是從聽診器怎么用開始教的。”賽諾菲的許蘊蘭告訴《環球企業家》。

正如基層醫療事業部負責人盛驚州所言,“在醫藥健康領域,做投資是很長遠的。”這一事業部的衡量指標是培訓了多少醫生、提升了他們的哪些臨床習慣。賽諾菲作為平臺提供者,也不會強加商業因素來影響培訓內容,培訓都是由全國甚至全球的專家主持。

以糖尿病這一垂直化領域為例,中國目前糖尿病患者數量超過1億,農村市場的患者也在顯著上升。賴明隆利用自己在美國的資源,取得哈佛大學糖尿病中心的合作,再聯合中國衛生計生委(原衛生部)、中華糖尿病協會等機構,一同設計了為期5年的長期培訓項目CIDE。這是一個金字塔式的培訓體系,大城市的青年骨干能獲得全球最好的培訓機會,之后,他們又可以成為老師去幫助基層。自2011年5月啟動,培訓已經覆蓋超過2萬名基層醫生。

賴明隆顯然選對了方向,中國的基層對教育太渴望了,培訓是縣級醫生最缺乏最需要的。在試點實施之后,越來越多的縣主動要求加入,這一良性循環大大加速了賽諾菲的縣級戰略擴張速度。該戰略執行的效果是“增速甚至超過最初的預期”,賽諾菲基層醫療事業部負責人盛驚州向《環球企業家》表示。自2011年6月事業部成立,2012年覆蓋的縣級城市擴大為9個省,2013年則為山東、浙江、福建、云南、四川等在內的17個省、500多個縣。

除了與當地醫院醫生建立良好關系為產品銷售推廣打下基礎,通過培訓賽諾菲也得以獲得更多來自縣級城市的信息反饋,掌握中國“縱深”市場的一手數據,并以此推動新產品的研發和上市。

整整兩年的努力,奠定了賽諾菲獨特的縣級市場布局戰略,從無到有的創造過程也是賴明隆所享受的。在完成這一戰略規劃后,他成為了賽諾菲中國最年輕的事業部副總裁,再一次開辟新領域。

他負責的“生物外科事業部”在2012年1月剛剛誕生,業務屬于“醫療器械”領域,制藥出身的賽諾菲此前從未涉足此業務,賴明隆從零開拓。他的成績是僅用十個月時間將預防粘連的生物薄膜產品Seprafilm推向中國上市。2013年底,其又接手業務體量更大的腫瘤事業部,為治療血液腫瘤的新藥等開啟新征程。

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